قاعده شراکت در کسب و کار

 یکی از شیوه های رشد کسب و کار و ترقی مشاغلی که با هدف کسب درآمد ایجاد می شود شراکت و همراهی و همدلی گروهی در مسیری مشترک است . انجام شراکت و سهیم شدن در کسب درآمد قواعد و قوانین خاص خود را دارد که افراد باید آنها را رعایت کنند.قبل از هر چیزی و شروع کسب درآمدی،  افراد باید یاد بگیرند در ابتدای هر امر، برای شروع هر کسب و کاری باید با یک وکیل مشورت کنند و هر کدام از شرکا با وکلای خود حضور پیدا کنند و منافع و سهمی که هر شخص در بیزینس دارد مشخص شود. این مهم ترین عاملی است که اگر مشخص شود افراد نیز به همان اندازه طلب منفعت می کنند. در زبان فارسی ما ضرب المثل جنگ اول به از صلح آخر را به کار می بریم که مصداق جالبی از این موضوع است...

این روزها کمتر پیش می آید که برای شروع کسب و کاری نیاز به تخصص نداشته باشیم. به هر حال ما در حال ورود به دنیایی هستیم که یک فرد به تنهایی و بدون داشتن ارتباطات مناسب نمی تواند کسب و کار موفقی داشته باشد، حتی اگر یک نابغه باشد.

بنابراین لازمه ماندن و شروع یک کسب و کار، تجربه شراکت است. با این حال بارها دیده یا شنیده اید که بسیاری افراد در شراکت با شکست روبه رو می شوند؛ اما اینکه ریشه های این شکست کجاست و چگونه می توان یک شراکت موفق داشت، موضوعی است که در گفت وگو با حامد مصدقی، کارشناس ارشد MBA و فعال در حوزه مارکتینگ و علیرضا الوندی، کارشناس ارشد MBA  به آن پرداخته شده‌است.

عوامل شکست در شراکت

حامد مصدقی دلیل مشکلات افراد در شراکت های کاری را تحت تأثیر چند عامل می داند و می گوید: در ابتدای هر شراکت، بهترین کار این است که شرکا با وکلای خود مشورت کنند و در همان ابتدای امر به لحاظ قانونی چارچوبی را برای شراکت تعیین کنند. بنابراین نخستین عاملی که سبب شکست شراکت کاری می شود، فقدان قرارداد مناسب برای سرمایه گذاری مشترک است.

دومین عامل مهم در شراکت های کاری، سازش پذیری در اهداف مالی و موفقیت هاست. در واقع اهداف طرفین باید مشترک باشد. اگر صرفاً هدف از شراکت کسب سود است، برای هر دو شریک، کسب سود هدف باشد و از قبل برای آن برنامه ریزی شده باشد. اگر هدف کسب شهرت، برند یا موارد دیگر است، به همین ترتیب باید به صورت مشترک باشد. در صورتی که اهداف شرکا در شراکت مشترک نباشد، به عنوان مثال برای یکی از شرکا منافع مالی هدف باشد و برای دیگری اهداف معنوی، شرکا دچار تعارض خواهند شد و شراکت با شکست مواجه می شود.

فرهنگ کسب و کار

وی سومین و مهم ترین عامل تأثیر گذار بر شراکت ها را نقص در فرهنگ شراکت می داند و می افزاید: فرهنگ، باور عمیقی است که ما نسبت به خط قرمز ها و باید و نبایدها داریم. به عبارت دیگر فرهنگ شراکت یعنی پذیرش منافع طرف مقابل و کمک به پیشبرد پروژه و مشکلی که وجود دارد. در این حالت زیاده خواهی یک یا هردوی شرکا سبب بروز مشکلات و شکست در شراکت می شود. گاهی اوقات افراد می دانند سهم شان چقدر است اما دوست دارند بیشتر از سهم شان منفعت ببرند.

متأسفانه این ویژگی در خلق و خوی تمام انسان ها به خصوص ایرانی ها وجود دارد و برطرف کردن این مشکل فقط با انسان شناسی میسر خواهد بود. اینکه بدانیم فردی که با او شریک می شویم، فردی است با اخلاق حرفه ای و رفتار انسانی و کسی است که می توان روی او حساب باز کرد. متأسفانه هنوز فرهنگ کسب و کار در جامعه به خوبی نهادینه نشده است.

زیرا هنوز کسب و کار در کشور ما به بلوغ لازم نرسیده و اقیانوس قرمز رقابت با بزرگان بازار و کشورهای خارجی درک نشده است. متأسفانه اغلب افراد یاد گرفته اند وارد یک کسب و کار شوند و یک حاشیه سود مطمئن به دست آورند و به همین ترتیب پیش بروند، اما اگر رقابت قدری بیشتر شود و با کشورهای خارجی رقابت داشته باشیم، شراکت امری الزامی خواهد شد. زیرا برای ایجاد و رشد کسب و کار خود به منابع مالی بیشتر وتخصص های مختلف نیاز خواهیم داشت.

شراکت حرفه ای

وی تصریح می کند: مدیران کسب و کارها هنگامی وارد چنین دنیایی می شوند که شراکت جزو الزامات است و با یک فرهنگ واقعی و جدی رو به رو می شوند؛ یک فرهنگ حرفه ای که در آن با تعارف و دوستی نمی توان این شراکت حرفه ای را شروع کرد.

بنابراین افراد باید یاد بگیرند در ابتدای هر امر، برای شروع هر کسب و کاری باید با یک وکیل مشورت کنند و هر کدام از شرکا با وکلای خود حضور پیدا کنند و منافع و سهمی که هر شخص در بیزینس دارد مشخص شود. این مهم ترین عاملی است که اگر مشخص شود افراد نیز به همان اندازه طلب منفعت می کنند. در زبان فارسی ما ضرب المثل جنگ اول به از صلح آخر را به کار می بریم که مصداق جالبی از این موضوع است.

تعیین چارچوب قانونی

حامد مصدقی معتقد است اگر مدیران به هنگام شروع شراکت کاری با وکلا مشورت کنند و سهم هر شخص در شراکت مشخص باشد کمتر با مشکل مواجه می شوند. یعنی هر کس بداند که چقدر می خواهد برای این شراکت زحمت بکشد. وقتی افراد بدانند سهم شان در شراکت چقدر است، حقوق و منافع قانونی خود را از همان ابتدای امر می دانند و هزینه و سرمایه اولیه و انرژی که هر فرد باید در این شراکت صرف کند نیز مشخص می شود. روشن شدن این موضوعات منجر به ایجاد یک چارچوب قانونی می شود و این چارچوب قانونی همان شراکت نامه ابتدایی است که میان شرکا منعقد می شود.

وی می افزاید: زیاده خواهی بحثی است که در این خصوص نمی توان کاری کرد زیرا فرد با وجود اینکه سهم مشخصی دارد باز هم مقدار بیشتری را طلب می کند. این موضوع نیز با یک صحبت ابتدایی و نوشتن یک شراکت نامه در چارچوب مشخص و با مشورت وکلا، شرکا و تقسیم سهام در ابتدای امر بهبود پیدا خواهد کرد.

انتخاب بهترین شریک کاری

این کارشناس ارشد MBA در خصوص اینکه شریک کاری از کدام گروه باید انتخاب شود می گوید: انتخاب شریک کاری یک امر سلیقه ای است. شراکت یک الزام دارد و آن هم این است که تکمیل کننده باشد. فرد اضافه در شراکت کسی است که در صورت عدم وجود او شخص دیگری بتواند انرژی ای را که او صرف می کند، صرف کند و کاری را که او انجام می دهد به راحتی انجام دهد.

در این صورت فرد اضافه به راحتی قابل حذف است. زمانی که دو نفر از یک جنس در یک شراکت کاری هستند، شراکت به هم می خورد. با توجه به نوع هر کسب و کار، شرکای کاری در هر یک از دانش های تخصصی یا تأمین کننده های هر کدام از منابع، باید مکمل باشند، در غیر این صورت یک موجود اضافه خواهند بود. موجود اضافه در کسب و کار شاید با تعارف بماند ولی در بلند مدت باید حذف شود و چاره دیگری نیست.

وی می افزاید: اگر ما در شناخت افراد مشکل نداشته باشیم شریک کاری ما می تواند از هر گروهی باشد، چه دوست، چه رقیب، چه شخصی که در حوزه کاری ماست و فعالیت مکملی انجام می دهد و…، اما اگر در شناخت افراد دچار مشکل هستیم ترجیحا بهتر است شریک کاری مان را از میان دوستان انتخاب کنیم.

زیرا آن اخلاق حرفه ای که ما در کار نیاز داریم تا شرکای کاری ما دچار زیاده خواهی نشوند، با شناخت از افراد حاصل می شود و می توانیم از آثار آن جلوگیری کرده و دچار مشکل نشویم. بنابراین فرقی نمی کند که شریک کاری ما از چه گروهی باشد. اما چنانچه در شناخت افراد دچار مشکل هستیم بهتر است شریک خود را از میان دوستانی انتخاب کنیم که با اخلاق آنها آشنایی داریم.

لزوم شراکت در کسب و کار

این فعال مارکتینگ در خصوص اینکه شراکت در چه زمینه هایی می تواند صورت بگیرد معتقد است: شراکت شامل تمام زمینه هایی است که ما بتوانیم کسب و کاری را داشته باشیم و در آن فعالیت کنیم. هر گاه بخواهیم یک کسب و کار تخصصی راه اندازی کنیم نیاز به شریک خواهیم داشت.

وی تصریح می کند: ممکن است در شرایط فعلی در هر زمینه کسب و کار که بخواهیم یک استارتاپ داشته باشیم، الزامی بر شراکت کمتر باشد اما در دنیایی با زوایای جدید که پیش بینی ها برای کوتاه مدت یا میان مدت وجود آن است، با وجود رقبای حرفه ای خارجی یا حداقل با وجود رقبای توانمند داخلی، نیاز به شریک کاری، امری انکار نا پذیر است.

بنابراین اگر در چنین بازاری احساس کنیم این نیاز وجود دارد که کسب و کارمان را گسترش دهیم یا در بلند مدت برنامه ای داریم، هر چه زودتر به سمت شراکت برویم درصد موفقیت مان بیشتر خواهد بود. دنیای جدید دنیای بسیار پرچالشی است، دنیای رقابت ها و حرفه ای هاست. در این دنیا، تک نفره به جنگ بازار رفتن کار بسیار پر ریسکی خواهد بود.

موانع موفقیت در شراکت

علیرضا الوندی معتقد است: مهم ترین عاملی که شراکت را با شکست مواجه می کند، این است که افراد پس از شراکت آن چیزی را که ادعا کرده بودند از خود نشان نمی دهند. به عنوان مثال در ابتدا ادعا می کنند که فلان تخصص یا منابع مالی را دارند که می تواند کمک کننده باشد اما وقتی وارد پروژه و شراکت می شوند، این طور نیست و نمی توانند آن طور که ادعا کرده بودند رفتار کنند.

به همین دلیل نیاز است که آورده های آنها بررسی، ارزشیابی و تست شود.همچنین گاهی ممکن است نیاز یکی از طرفین به شریک دیگر برطرف شود، بنابراین شراکت به شکست منجر می شود. یکی دیگر از عوامل شکست در شراکت ها داشتن هدف مالی کوچک است.

گاهی برخی افراد دیدگاه بلند مالی ندارند و شراکتی را آغاز می کنند و پس از اینکه شراکت به ثمر می نشیند و به لحاظ مالی موفق می شوند، به همان رقم های کوچک قانع می شوند و در فکر رسیدن به اهداف بالاتر نیستند. در حالی که ممکن است برای شریک دیگر این رقم قابل قبول نباشد و به دنبال اهداف بزرگ تری باشد. بنابراین از آنجا که شرکا همپای هم نیستند دچار مشکل می شوند که این نیز به فرهنگ شراکت و کار تیمی باز می گردد.

راهکارهایی برای داشتن شراکت موفق

این کارشناس ارشد MBA می افزاید: برای اینکه شراکت با مشکل مواجه نشود بهتر است شراکت در مواردی اتفاق بیفتد که قابل اندازه گیری و سهم بندی باشد و بتوان برای آن چارچوبی تعیین کرد و سهم هر شخص از منافع و انرژی و منابعی که صرف می کند مشخص باشد. راه حل دوم کار کردن روی فرهنگ شراکت و کار تیمی وانعقاد قرارداد محکم و اساسی حقوقی است. راهکار دیگر این است که آورده ها واقعی باشد. یعنی ادعای طرفین قابل تضمین گرفتن باشد و بتوان روی آن حساب باز کرد و در صورتی که امکان تضمین گرفتن وجود نداشته باشد، باید ارزشیابی و تست انجام شود.

به عنوان مثال وقتی فردی ادعا می کند که N تومان منابع تأمین خواهد کرد، حساب بانکی و گردش مالی او بررسی شود تا مشخص شود که آیا این فرد اعتبار و پتانسیل این را دارد که چنین مبلغی را تأمین کند؟ در مورد تخصص افراد نیز تست متفاوتی وجود دارد. به هر حال کسی که ادعا می کند به لحاظ تخصصی می تواند در شراکت مفید باشد، باید رزومه متناسب داشته باشد که نشان دهنده پتانسیل ها و موفقیت هایش در آن زمینه باشد.

 استارت آپ موفق در کسب درآمد

  شکار مشتری و جذب سرمایه و رونق کسب و کار و افزایش کسب درآمد یکی از مهمترین چالش های برای رشد و ترقی و افزایش مال است. در اینجا قصد دارم تا سه  استارت آپ موفق در جذب مشتری را بررسی کنم که چگونه اولین هزار مشتری خود را جذب کردند . قبل از هر چیز شما در کسب درآمد باید این قانون مهم را مد نظرتان داشته باشید که اصل اساسی این موضوع این است که شما باید به ارائه‌دهندگان خدماتتان کمک کنید که خودشان را به بهترین صورت به تصویر بکشند، حتی در صورتی که کار دشواری باشد. هیچ چیزی با این قابل مقایسه نیست که مشتری نداشته باشید.

تالس تِشِرا (Thales Teixeira) سه تا از موفق‌ترین استارت‌آپ‌هایی که به مانند عامل ارتباط عمل می‌کنند را مورد مطالعه قرار داده است تا چالش مرغ و تخم‌مرغ را در مورد اینکه شرکت‌ها چگونه می‌توانند اولین مشتریان خود را جذب کنند، بفهمد.

کسب‌وکارهای جدید معمولاً در حال کشمکش برای پیدا کردن اولین مشتریان خود هستند. این چالش در مورد دسته‌ای از استارت‌آپ‌ها پررنگ‌تر نیز هست: استارت‌آپ‌هایی که در فضای مشترک اقتصادی به عنوان عاملی که ارائه‌دهندگان خدمات مستقل را به مشتریان متصل می‌کنند، راه‌اندازی می‌شوند.

اوبر(Uber) را در نظر بگیرید. سکوی آن دوطرفه است. مردمی که نیاز به راننده دارند را به افرادی که می‌خواهند دیگران را جابجا کنند، ارتباط می‌دهد. ایده‌ای مشابه نیز در مورد ایر بی‌اِن‌بی وجود دارد؛ به این صورت که افرادی که به اتاق نیاز دارند را با صاحبان املاک ارتباط می‌دهد. درنتیجه، برای اینکه این شرکت‌ها به عنوان عامل ارتباط‌دهنده‌ی خدمات راه‌اندازی شوند، نیاز است که در هردو سوی عرضه و تقاضا مشتریانی بیابند.

«شکار مشتریان چیزیست که تقریباً همه‌ی شرکت‌ها آن را به روش‌های مختلف انجام می‌دهند.»

«وقتی که شما یک سکوی دوطرفه دارید، باید هم مشتری‌ها را بدست آورید و هم خدمات را.»این را استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد، تالس تِشِرا می‌گوید.

او می‌گوید:«همان مسئله‌ی قدیمی مرغ و تخم‌مرغ است.» نمی‌توانی یکی را بدون دیگری داشته باشی ولی اول کدام را پیدا می‌کنی – مرغ که همان مشتری است یا تخم‌مرغ که همان خدمات است؟ “به عنوان یک شرکت کوچک نمی‌توانید با تلاشی که برای نظارت بر یکی از آن‌هاست، بر هر دو تمرکز کنید. ممکن است که نیاز باشد یکی از طرفین را در اولویت قرار دهید.”

تِشِرا که درحال آماده شدن برای تدریس یک دوره‌ی جدید در خصوص تجارت الکترونیک در بهار آینده بود، یافتن یک پاسخ برای چالش مرغ و تخم‌مرغ استارت‌آپ‌های سکویی را هدف خودش قرار داد. او سه تا از شناخته‌شده‌ترین و موفق‌ترین استارت‌آپ‌ها یعنی اوبر، ایر بی‌اِن‌بی و اِتسی را مورد مطالعه قرار داد به امید این که در نحوه‌ی حل کردن این معضل توسط این شرکت‌ها، وجه مشترکی بیابد.

لو دادن جواب: تخم‌مرغ است که نیاز به مراقبت و گرما دارد.

آنطور که تِشِرا در گزارش مدرسه تجارت هاروارد خود، “ایر بی‌اِن‌بی، اِتسی و اوبر: به دست آوردن اولین هزار مشتری” گزارش داد، هر سه‌ی سکوها بر به دست آوردن قسمت خدمات متمرکز شده بودند و مشتری‌ها را در اولویت دوم قرار داده بودند. اما مسئله‌ای هست که باید توجه شود. تِشِرا توضیح می‌دهد:«مسئله فقط مرغ و تخم‌مرغ نیست؛ شما می‌خواهید تخم‌مرغ های مناسب را نیز انتخاب کنید. اگر که شما تخم‌مرغ‌های اشتباه را انتخاب کنید ممکن است شترمرغ از درون آن بیرون بیاید، و آن وقت است که شما در تله افتاده‌اید چون دراین صورت مرغ‌ها فرار خواهند کرد.»

 درس اول: مانند یک مشتری فکر کن

از ابتدا برای موسسان سایت اشتراک آپارتمان ایر بی‌اِن‌ (Airbnb)بی واضح بود که ابتدا باید افرادی را پیدا کنند که مایل اند آپارتمان خود را به اشتراک بگذارند تا اینکه افرادی را پیدا کنند که مشتاق اند در این خانه‌ها اقامت داشته باشند.

تِشِرا می‌گوید: «اگر خانه و آپارتمان برای عرضه نداشته باشید، مردمی هم نخواهند آمد.»مسئله این بود که از کجا باید افرادی را پیدا کرد که مایل‌اند اجازه دهند غریبه‌هایی در خانه‌ی آن‌ها بماند. اینطور نیست که بتوانند بروند و در خانه‌ها در سانفرانسیسکو را بزنند.

به‌جایش، بنیانگذاران شرکت، برایان چِسکی (Brian Chesky) و جو گِبیا (Joe Gebbia) سعی کردند مانند مشتریان فکر کنند که اگر ایر بی‌اِن‌بی وجود نداشت، کجا به دنبال چنین خانه‌هایی می‌گشتند. زمان زیادی طول نکشید که جواب را پیدا کنند: وبسایت تبلیغات کریگزلیست (Craigslist). این دو کارآفرین فکر کردند که می‌توانند کاری کنند که آپارتمان‌ها جذاب‌تر از چیزی که در لیست یک سایت تبلیغات هستند، به نظر بیایند. ولی اول باید مشتری‌هایی که دنبال این خانه‌ها بودند را به خودشان جذب می‌کردند. برای این کار، چسکی و گبیا نرم‌افزاری ساختند که سایت کریگزلیست را هک کند تا اطلاعات تماس صاحبان خانه‌ها را جمع‌آوری کند و سپس به آن‌ها پیامی بفرستد که تبلیغ خود را بر روی ایر بی‌اِن‌بی نیز قرار دهند.

این روش کار کرد. بدون اینکه صاحبان خانه‌ها چیزی از دست دهند، شانس خود را برای یک مستأجر بالقوه دو برابر کردند و ایر بی‌اِن‌بی تعدادی خانه‌ی آماده به عرضه داشت که می‌توانست برای آن‌ها مشتری جذب کند.

تشرا می‌گوید:«شکار مشتریان چیزیست که تقریباً همه‌ی شرکت‌ها آن را به روش‌های مختلف انجام می‌دهند. اگر شما یک وبسایت هستید که محتوا را به صورت عمومی به استفاده کنندگان ارائه می‌دهید، دیگران می‌توانند آن اطلاعات را به چنگ آورند». او هشدار می دهد که: «اینکه فقط مشتریان کس دیگری را بدست آورید کافی نیست، باید چیزی به آن‌ها بدهید که بهتر از چیزی باشد که قبلاً داشتند».

درس دوم: تجربه‌ی بهتری خلق کنید

هنگامی‌که بنیانگذاران ایر بی‌اِن‌بی صاحبان آپارتمان‌ها را در چنگ داشتند، متوجه شدند که مشکلی وجود دارد. عکس‌های به‌دردنخوری که صاحبان املاک برای سایت کریگزلیست [از املاکشان] با آیفونشان می‌گرفتند هیچ وقت نظر مشتریانی که به دنبال جایگزینی برای هتل هستند را جلب نخواهد کرد.

تشرا می‌گوید: «اولین باری که فردی ایر بی‌اِن‌بی را باز می‌کند، کیفیت عکس‌ها را با هتل‌هایی مقایسه می‌کند که عکس‌های پر زرق و برق می‌گیرند. این عکس‌ها نیاز است که در این سطح توانایی رقابت داشته باشند.»

برای انجام اینکار، چسکی و گبیا کاری کردند که با هیچ چیز قابل قیاس نیست؛ آن‌ها عکاسانی حرفه‌ای استخدام کردند تا به خانه‌ی صاحبان املاک بروند و عکس‌های مجذوب کننده بگیرند. حقه کار کرد و باعث شد که سایت از رقیبش بسیار جذاب‌تر شود و استانداردی برای عکاسی را تعیین کرد که صاحبان املاک سعی کردند برای رقابت با دیگر خانه‌ها، با آن‌ها منطق شوند.

تشرا نتیجه می‌گیرد: «اصل اساسی این موضوع این است که شما باید به ارائه‌دهندگان خدماتتان کمک کنید که خودشان را به بهترین صورت به تصویر بکشند، حتی در صورتی که کار دشواری باشد. هیچ چیزی با این قابل مقایسه نیست که مشتری نداشته باشید.»

برنامه‌ی سرویس هم‌سفری اوبر استراتژی مشابهی را به کار گرفت. به جای اینکه با اوبر پول (Uber Pool) و اوبر ایکس (Uber X) شروع به کار کند، که در آن‌ها رانندگان از ماشین‌های شخصی خود استفاده می‌کنند، شرکت با استفاده از ماشین‌های سیاه‌رنگ که توسط رانندگان حرفه‌ای رانده می‌شدند، کار خود را آغاز کرد. به این ترتیب، می‌توانستند مطمئن شوند که مشتریان عملاً هربار که از خدمات استفاده می‌کردند تجربه‌ی بی‌نظیری کسب می‌کردند؛ و به این ترتیب می‌توانستند روی مشتریان حساب کنند که خبر این تجربه را خود دهان به دهان پخش کنند. تشرا می‌گوید: «به این دلیل است که شما باید اول سمت ارائه‌دهندگان خدمات را داشته باشید؛ اگر ارائه‌دهندگان مناسب را داشته باشید، مشتریان خدمات باکیفیت آن‌ها را تجربه خواهند کرد و خودشان بازاریابی را برای شما انجام خواهند داد.»

اِتسی(Etsy) نیز استراتژی‌ای بی‌نظیر در یافتن تخم‌مرغ‌های مناسب به کار برد تا کسب‌وکارش را راه‌اندازی کند. سکوی آن که به عنوان فروشگاهی آنلاین برای صنایع دستی عمل می‌کند، کسب‌وکار خود را با یک استراتژی آفلاین شروع کرد: شروع به جست‌وجوی نمایشگاه‌های صنایع‌دستی سراسر کشور کرد تا بهترین فروشندگان را شناسایی کند و آن‌ها را مجاب کند که فروشگاهی آنلاین در سایت باز کنند. «آن‌ها [فروشندگان] اول مشتری‌هایشان را آوردند و سپس صنعتگران دیگری که مشتریان را دنبال می‌کردند را آوردند.» هنگامی که اِتسی صنعتگران درجه اول را در سایتش داشت، صنعتگران دیگر به طور طبیعی آن‌ها را دنبال کردند [و عضو سایت شدند].

درس سوم: ترتیب‌بندی همه چیز است

اوبر و ایر بی‌اِن‌بی در مورد اینکه چگونه توسعه یابند نیز هوشمند بودند- انتخاب شهرهای مناسب در زمان مناسب تا موفقیتشان بیشینه شود.

از آنجایی که رقیب اصلی اوبر شرکت‌های تاکسیرانی بودند، این استارتاپ در مورد اینکه در کدام شهرها بیشترین اختلاف میان عرضه و تقاضا برای تاکسی وجود دارد، تحقیق کرد. سپس آن‌ها زمان‌هایی که این تقاضا به بیشترین مقدار خود می‌رسید، مانند طول تعطیلات که مردم تا دیروقت بیرون در جشن‌ها می‌ماندند، سرویس را راه‌اندازی کردند. همچنین کنسرت‌های بزرگ یا مسابقات ورزشی موجب پیشرفت آن‌ها شد، یعنی زمان‌هایی که جمعیت کثیری از مردم همزمان به تاکسی نیاز داشتند، و احتمال اینکه یک فرد از یک شرکت ناآشنا به نام اوبر استفاده کند بیشتر است.

در آن صورت، شرکت یک گروه بزرگی از مشتریان را در یک آن بدست می‌آورد. تشرا می‌گوید: «اول، آن‌ها فهمیدند که چگونه یک دسته از مشتریان را در یک شب بدست آورند، یعنی زمانی که تقاضا بالا بود. سپس، مطمئن شدند که این گروه اولیه از مشتریان آنقدر تجربه‌ی عالی‌ای داشته‌اند که دهان به دهان موج بعدی مشتریان را بیاورند.»شرکت روی این موضوع حساب باز کرد که وقتی که مشتریان بفهمند چقدر این سرویس آسان است، تنها مدت زمانی طول می‌کشد تا آن‌ها شروع به استفاده از این سرویس برای رفتن به محل کار، سپس خرید کردن از خواروبار فروشی و غیره کنند.

ایر بی‌اِن‌بی نیز استراتژی مشابه‌ای را با اجرایی مشابه دنبال کرد و در شهر دنور در سال ۲۰۰۸ راه‌اندازی شد تا با کمبود هتل در طی برگزاری کنوانسیون ملی دموکراتیک همزمان شود و شهرهای جدیدی را نیز در زمان‌هایی که کنوانسیون‌های بزرگ یا رویدادهای دیگری داشتند اضافه کردند.

علاوه بر تقاضای آشکار، این استراتژی مزیت دیگری نیز دارد؛ تشرا می‌گوید: «رقیبان شما، شما را به صورت یک تهدید نمی‌بینند، چراکه شما در حال جذب کردن مشتریان آنها نیستید.» زمانیکه شما یک جای پای ثابت در بازار یافته‌اید، دیگر برای آن‌ها خیلی دیر است که بخواهند کاری در این باره انجام دهند.

راه‌اندازی شرکت در موقعیت‌هایی که تقاضا بالا و عرضه کم است نیز به استارتاپ‌ها کمک می‌کند که مشتریانی با نوع مناسب را بدست آورند؛ مشتریان اولیه‌ای که ممکن است شرکت را در حالی که در حال برطرف کردن ایرادات است [به خاطر نواقص‌اش] ببخشند. گذشته از این، افراد نیازمند نمی‌توانند توقع انتخاب داشته باشند، و اگر شما ممنون باشید که حتی یک اتاق در طی یک کنفرانس داشته باشید، شاید شما نبود حوله‌ی دست را ببخشید. آخرین چیزی که یک شرکت در مراحل اولیه‌ی خود می‌خواهد، دهان به دهان شدن گزاره‌های منفی [درباره‌ی آن] است.

شما هنوز یک استارتاپ هستید. نیاز است که شما افرادی را بیابید که نقص‌های شما را بپذیرند و کمی آزادی عمل در رفتار به شما بدهند. برآورده کردن همه‌ی نیازها و خواسته‌های آن‌ها امکان‌پذیر نیست.

 درس بعدی: از ۱۰۰۰ تا ۱۰۰۰۰۰۰۰۰

با تثبیت شدن اولین مشتریان، یک شرکت می‌تواند به نحوه‌ی گسترش دادن مشتریانش از طریق روش‌های سنتی‌تر بازاریابی، شروع به فکر کردن کند. برای رسیدگی به این مسئله، تِشِرا یک موردپژوهی متعاقب به نگارش درآورد، ایر بی‌اِن‌بی، اِتسی، اوبر: گسترش از هزار تا یک میلیون مشتری، و درحال حاضر نیز در حال کار بر روی مورد سوم از سه‌گانه است که این موضوع را بررسی خواهد کرد که چگونه یک سکو می‌تواند از یک میلیون تا چندین میلیون مشتری گسترش یابد.

در هر مورد، استراتژی‌ها متفاوت است. درحالیکه شاید دهان به دهان شدن بتواند برای هزار تای اول کارآمد باشد، نمی‌تواند شما را به یک میلیون برساند.شما باید فعال‌تر باشید و فرایند به‌دست‌آوردن را به دست بگیرید که روش دهان به دهان شدن این اجازه را به شما نمی‌دهد.

اینجا جاییست که بازاریابی دیجیتال می‌تواند کمک کند و به شرکت‌ها اجازه دهد که مشتریان خاصی را از طریق جست‌وجوی تبلیغات یا شبکه‌های اجتماعی با قیمت کمی، مورد هدف قرار دهند.

تشرا می‌گوید: «این کار به شدت می‌تواند با هدف انجام شود و می‌توانید به قیمت ارزانی نیز آن را انجام دهید.او می‌افزاید که بازاریابی دیجیتال تکرار کردن پیام‌های تبلیغاتی برای شرکت‌ها را آسان می‌کند و فهمیدن اینکه چه چیزی به بهترین نحو جواب می‌دهد را سرعت می‌بخشد. تنها بعد از رد کردن یک میلیون مشتری شما می‌توانید به تبلیغات سنتی روی بیاورید. آن زمانی است که شما به مقیاس گسترده نیاز دارید، پس به سراغ تبلیغات گسترده می‌روید.»

هنگامیکه یک شرکت گسترش می‌یابد، باید هدف از تبلیغات برای دستیابی به بهترین نتایج در به‌دست‌آوردن مشتریان جدید را درنظر بگیرد.

بعضی ابزارها برای شروع بهتراند، بعضی برای زمانی که بزرگتر شدید. موضوع این نیست که، من باید از بازاریابی دیجیتال استفاده کنم یا دهان به دهان یا تبلیغات تلویزیونی؟ این سوال فقط زمانی معنی می‌دهد که شما بگویید:من حالا در این مرحله هستم، چه رویکردی را باید انتخاب کنم؟ فقط زمانی که شما این سوال را پاسخ دهید خواهید دانست که کدام ابزار برای شما مناسب‌تر است.به بیان دیگر، شما به تخم‌مرغ‌هایی با اندازه‌ی مناسب برای هر مرحله از لانه‌یتان نیاز دارید.

منبع

نوشته مایکل بلندینگ (Michael Blanding)، ترجمه  محمد امین آبک آذربایجانی در مرکز کارآفرینی دانشگاه شریف

مطالب مشابه استارت آپ :

موفق ترین استارت آپ خارجی در کسب درآمد

موفق ترین استارت آپ های ایرانی

استارت آپ ویکند ایران

آسیب ها و مشکلات استارت آپ startup

تعریف و کارکرد استارت آپ یا استارتاپ startup

بررسی ایده‌ کسب‌ درآمد نوین

قبل از پرداختن به اصل موضوع که بررسی ایده ها برای کسب درآمد نوین و جدید است گفت: واقعیت این است که بسیاری از ایده‌های کسب‌وکاری که در ذهن ما است، تنها روش‌هایی برای پول درآوردن هستند و نه کسب‌وکار! یک ایده‌ی کسب‌وکار وقتی تبدیل به یک کسب‌وکار واقعی شود، حداقل برای سه تا ۵ سال باید بتواند درآمدزایی پایدار داشته باشد و تازه در صورتی که بتواند با کسر هزینه‌ها، سود مشخصی را بازگرداند، می‌شود به جذابیت آن فکر کرد. مشکل این‌جا است که اغلب ایده‌های ما به‌صورت فردی و به‌شرط آن‌که حاضر باشیم هزینه‌های آن‌ها را تأمین کنیم ایده‌های جذابی هستند؛ اما با توجه به هزینه‌های کمرشکن دنیای واقعی کسب‌وکار، شاید چندان اجرای آن‌ها در قالب کسب‌وکاری (و نه فردی) منطقی نباشد...

این روزها بسیاری از ما در این جو شدید ترغیب به کارآفرینی در کشور، به‌دنبال اجرای ایده‌های کسب‌وکار خود و راه‌اندازی کسب‌وکاری موفق هستند. این ماجرا به‌خودی خود فرخنده و جذاب است؛ چرا که از یک سو می‌تواند به افزایش رفاه و ثروت جامعه و اشتغال‌آفرینی با هزینه‌ی کم و به‌شکلی نوآورانه کمک کند و از سوی دیگر می‌تواند به تحقق سیاست‌های کلان کشور در زمینه‌ی «اقتصاد مقاومتیِ درون‌زای برون‌گرا» یاری بسیاری برساند. اما در این میان اهمیت یکی از مهم‌ترین مواد خام کسب‌وکار نوپا یعنی «ایده» آن‌چنان جدی گرفته نمی‌شود.

به‌صورت کلاسیک «ایده‌ی کسب‌وکار راه‌حل مشکل یا نیازی در دنیای واقعی است که مشتری حاضر است برای آن پول پرداخت کند.» البته همین جمله‌ی ساده در دنیای واقعی هزار چرخ می‌خورد و سرانجام هم به ساحل آرامش نمی‌رسد. انگیزه‌ی نوشتن این پست پرداختن به یکی از مشکلاتی است در این چند سال تدریس و مشاوره در حوزه‌ی کسب‌وکار، در مورد ایده‌یابی کسب‌وکارهای نوپا (به‌ویژه دانش‌بنیان‌ها) آن را مشاهده کرده‌ام: عدم تفکیک میان ایده‌های درآمدزایی فردی با ایده‌های کسب‌وکاری.

با یک داستان واقعی توضیح این مشکل را شروع می‌کنم: چند هفته پیش دوستی با من در مورد ایده‌ی کسب‌وکارش مشورت می‌کرد. از من اصرار بود که این ایده‌ی کسب‌وکار نیست و از ایشان انکار که نه؛ هست! مدت زیادی با هم کلنجار رفتیم تا من متوجه شدم که چه پیش‌فرض اشتباهی پشت این اصرار نهفته است. از او پرسیدم: فکر می‌کنی چقدر می‌شود از این ایده پول درآورد؟ نتوانست به این سؤال پاسخ بدهد. با یک حساب سرانگشتی به او نشان دادم که نهایتا چیزی حدود ۴۰ تا ۵۰ میلیون تومان درآمدزایی این ایده خواهد بود و بعدش هم معلوم نیست آیا بشود از آن بیش‌تر درآمد داشت یا خیر. بعد از او پرسیدم که آیا برای‌ت این پول کافی است یا جاه‌طلبی‌ات را پاسخ‌گو نیست؟ پاسخ آن دوست این بود که به‌تر است دنبال ایده‌ی دیگری باشم.

فکر می‌کنم مشکل از این‌جا نشأت می‌گیرد که تعاریف ایده و مدل کسب‌وکار بیش از آن اندازه که باید، کلی هستند. سؤالی که من از آن دوست پرسیدم به‌صورت کلاسیک در مورد «مقیاس‌پذیری»ایده‌ی کسب‌وکارش بود. اما از این نکته که بگذریم، سؤال دوم به‌نظرم مهم‌تر است: فکر می‌کنی در سه سال آینده چقدر پول از این ایده دربیاوری برای‌ت جذاب خواهد بود؟ اگر پاسخ به این سؤال بی‌نهایت باشد، آن‌وقت لازم است کمی در مورد ماجرا دقیق‌تر فکر کنید. اما اگر یک عدد مشخص در ذهن دارید، آن‌وقت باید بببینید که آیا می‌ارزد که عمر و انرژی‌تان را روی آن صرف کنید؟ اما حتی همین سؤال هم نشان‌دهنده‌ی عمق ماجرا نیست! سؤال اصلی این است که آیا وقتی که از این مقدار درآمد، هزینه‌های راه‌اندازی و نگه‌داری و توسعه‌ی کسب‌وکار، هزینه‌ی تأمین مالی و سرمایه‌گذار و سایر هزینه‌های کسب‌وکار را کم کنیم، مبلغ باقی‌مانده برای‌ شما جذاب خواهد بود؟ این سؤالی است که اغلب ما که فریفته‌ی زیبایی ایده‌ی خودمان هستیم، جرأت پرسیدن آن را از خودمان نداریم.

اما در همان گفتگوی من و دوستم یک نکته‌ی مهم دیگر هم مستتر بود: این‌که آیا درآمدزایی از این ایده مکرر و مستمر خواهد بود؟ واقعیت این است که بسیاری از ایده‌های کسب‌وکاری که در ذهن ما است، تنها روش‌هایی برای پول درآوردن هستند و نه کسب‌وکار! یک ایده‌ی کسب‌وکار وقتی تبدیل به یک کسب‌وکار واقعی شود، حداقل برای سه تا ۵ سال باید بتواند درآمدزایی پایدار داشته باشد و تازه در صورتی که بتواند با کسر هزینه‌ها، سود مشخصی را بازگرداند، می‌شود به جذابیت آن فکر کرد. مشکل این‌جا است که اغلب ایده‌های ما به‌صورت فردی و به‌شرط آن‌که حاضر باشیم هزینه‌های آن‌ها را تأمین کنیم ایده‌های جذابی هستند؛ اما با توجه به هزینه‌های کمرشکن دنیای واقعی کسب‌وکار، شاید چندان اجرای آن‌ها در قالب کسب‌وکاری (و نه فردی) منطقی نباشد.

بنابراین بار بعدی که یک ایده‌ی کسب‌وکار درخشان به ذهن‌تان رسید، یک بار از خودتان صادقانه سؤالات زیر را بپرسید (و چه به‌تر که از یک مشاور یا فرد باتجربه در حوزه‌ی صنعت مورد نظرتان مشورت بگیرید):

۱- آیا این ایده راه‌حل یک مسئله‌ی مشخص برای تعداد زیادی از افراد است یا صرفا راه‌حلی برای مشکل شخصی خود من است؟ آیا دیگران حاضرند بابت خرید محصول / خدمت برآمده از این ایده پول بدهند؟

۲- چقدر می‌شود در یک بازه‌ی زمانی از این ایده پول درآورد؟ این عدد چقدر بزرگ است؟ با کسر هزینه‌ها چقدر برای من باقی می‌ماند؟ آیا این سود، ارزش دردسرها و هزینه‌های‌ش را دارد؟

۳- بازه‌ی زمانی که می‌توان از این ایده پول درآورد (با واحد زمانی سال!) چقدر است؟ آیا محصول / خدمت برآمده از ایده قابلیت فروش چندین باره به یک مشتری یا یک‌بار فروش به تعداد زیادی مشتری را دارد؟

پاسخ به این سؤالات دید به‌تری نسبت به راهی که قرار است در آن قدم بنهید به شما خواهد داد: این‌که‌ آیا قرار است مسیر یک شغل خویش‌فرما را شروع کنید یا این‌که یک کسب‌وکار بزرگ تأثیرگذار را بنا نهید.

مطالب مشابه ایده کسب درآمد:

دلایل شکست ایده ها در کسب و کار اینترنتی

کسب درآمد آسان با ایده های ساده

بررسی ایده مناسب کسب و کار و کسب درآمد

شیوه اجرای ایده کسب و کار اینترنتی

عجیب ترین ایده های کسب درآمد میلیاردی

کسب درآمد میلیونی از ایده عاشقانه

ایده کسب درآمد زیاد از اینترنت

ایده کسب درآمد اینترنتی و خانگی: راه اندازی آموزشگاه موسیقی

قواعد جلسه های کسب درآمد

یکی از راههای کسب تجربه و افزایش درآمد برگزاری جلسات مختلف کسب و کار و یا ایده های کسب درآمد است. طبیعی است که جلسات کسب درآمد مانند جلسه های هر کار و حرفه ای برای تبادل نظر و  شناخت راههای نوین کسب و کار مهم است و خود این جلسات اگر با برنامه همراه باشد حتما با موفقیت همراه بوده و در کسب درآمد موجب گشایش در درآمدزایی و رفع برخی از مشکلات و تنگناهای مالی و مرتفع شدن رکود فروش و کسب درآمد مالی می شود. در این نوشتار هفت قاعده پیشنهاد می‌شود که لازم است در جلسات کاری اعم از کسب درآمد و یا هر چیز دیگر رعایت شود.

چند وقت پیش، در یک جلسه با یک مشتری بالقوه، خودم و دیگران متعجب شدیم. مدت زمان کوتاهی بعد از این‌که یکی از مدیران اجرایی نمایندگی تبلیغاتی شرکت ما، شروع به صحبت کرد و در مسیر مناسبی در ارائه‌ی مفاد تبلیغاتی خود بود، از جای خودم بلند شدم، به سمت صندلی وی رفتم و صفحه‌ی لپ تاپ وی را بستم.

در حالی که متوجه‌ی خروج انرژی از فضای جلسه بودم، توضیح دادم که اگرچه ۲۰ مورد کاوی مناسب از مشتریان در اختیار دارم که مایل‌ام ارائه کنم، ولی مایل‌ام حرکت سریع‌تری به سوی جلو داشته باشم. روش بهتر برای اثبات این امر، به غیر از تغییر رویکرد در جلسات معرفی چیست؟ با این توضیح، در واقع دستور جلسه را در سطل آشغال پرت کرده‌بودم. در حالی که برنامه‌ای نداشتم که این گرد‌هم‌آیی را خراب‌کنم، از آنچه بعداً اتفاق افتاد خوشحال بودم: ما مکالمه‌ی مناسبی درباره‌ی اهداف و چالش‌های مشتری بالقوه‌ی خود و تخصص‌های خود داشتیم. آنچه به عنوان یک ارائه‌ی رایانه‌ای شروع شده بود، تبدیل به مباحثه‌ی رو در روی تعاملی شد. آن مشتری بالقوه، اکنون یکی از مشتریان اصلی شرکت ما است.

مطمئناً گروه من از این حرکت من شگفت‌زده شد و من بعداً از آن‌ها عذرخواهی کردم. اما وقتی بحث از جلسات می‌شود، مایل‌ام جلسات کوتاه، تعاملی، و مولد باشند.

در زیر، هفت قاعده پیشنهاد می‌شود که لازم است در جلسات کسب و کار رعایت شود:

۱ .سر وقت شروع کنید.

اگر باید پنج نفر در یک اتاق کنفرانس در ساعت ۱۰ صبح گرد هم ‌آیند، نباید ۵ دقیقه برای یک فرد مزاحم منتظر بمانید. درب اتاق را ببندید و جلسه را شروع کنید. منتظر ماندن برای افرادی که تاخیر دارند، تنها قدرت آن‌ها را تقویت می‌کند. اگر این کار را انجام دهید، احتمال تکرار رفتار افرادی که دیر می‌رسند، و باعث ناراحتی سایرین می‌شوند، کاهش می‌یابد.

۲.اهداف خود را بیان کنید.

به آنچه در ابتدای جلسه تصمیم می‌گیرید یا می‌خواهید به آن دست یابید، توجه کنید. اگر دستور جلسه‌ای وجود دارد، آن را کوتاه کنید تا اهداف در قالب دستور جلسه‌ی طولانی و بیش از حد مفصل، تعریف نشود.

۳.تعداد افراد را محدود کنید.

تلاش کنید تا جلسات را به پنج تا هفت نفر در صورت امکان محدود کنید. وقتی گروه بزرگ‌تر می‌شود، تعدادی از شرکت‌کنندگان، تبدیل به تماشاگر می‌شوند.

۴.جلسات را کوتاه کنید.

اغلب، میزان زمانی که برنامه‌ریزی می‌کنید تا یک اقدام را عملی کنید، مدت زمانی است که در واقع برای اجرای آن عمل ضرورت دارد. به نظر می‌رسد که یک ساعت به شکل پیش فرض، برای عملی کردن یک اقدام مناسب باشد.  ۱۵ تا ۳۰ دقیقه نیز می‌تواند به عنوان وقت اضافی در نظر گرفته شود.

۵.از تمام شرکت‌کنندگان بخواهید به اهداف جلسات کمک کنند.

در شرکت ما، اگر در جلسات صحبت نکنید، مجدداً به جلسات دعوت نخواهید شد. تعامل و به اشتراک‌گذاری ایده‌ها ضرورت دارند.

۶.قواعد جدیدی برای ارائه با نکته پرداز ایجاد کنید.

وقتی به ارائه‌ی بصری نیاز باشد، چند رهنمود در این‌باره وجود دارد. از تصاویر بیشتر از کلمات استفاده کنید (قاعده‌ای در شبکه مجازی توئیتر وجود دارد که اجازه ورود بیش از ۱۴۰ کلمه را به کاربر نمی‌دهد، مایل‌ام از این قاعده الهام بگیرم). در نهایت، خلاصه‌ای از تصمیمات داریم و اکنون نوبت گام بعدی است).

۷.جلسه را به بیرون از اتاق کنفرانس منتقل کنید.

وقتی یک گروه کوچک گرد ‌هم‌ می‌آیند، تمایل داریم تا جلسه را به بیرون از اتاق کنفرانس انتقال دهیم. گاهی قدم می‌زنیم یا جایی در بیرون برای نشستن پیدا می‌کنیم. از نظر من، اتاق کنفرانس، حتی اتاقی که بسیار شیک باشد، افراد را در فضای کلاس درس قرار می‌دهد.

رویکرد متحرک برای جلسات، ایده‌ها را جاری می‌سازد. وقتی در جایی گیر کرده‌باشیم یا بی حرکت‌باشیم، آماده‌ی تغییر موضوع، رها کردن دستور جلسه یا حتی خاتمه‌ی جلسه خواهیم بود.