خروج از تله های انگیزشی

خروج از تله های انگیزشی

تله۱، عدم تناسب ارزش‌ها:

انجام این کار برای من اهمیت ندارد
چگونه این تله کارمندان را به دام می‌اندازد: وقتی یک کار یا وظیفه با آنچه برای کارکنان ارزش تلقی می‌شود ارتباط نداشته باشد، آنها انگیزه خود را برای انجام آن از دست خواهند داد.

چگونه به کارمند کمک کنیم از این تله خارج شود: بفهمید آن کارمند به چه مسائلی اهمیت می‌دهد و همان مساله را به کار او ربط دهید. اغلب پیش می‌آید که مدیران فکر می‌کنند آنچه برای خودشان انگیزه ایجاد می‌کند باید برای کارمندانشان هم همان انگیزه را ایجاد کند.

با کارمندان خود گفت‌وگوی باز و آزاد داشته باشید و بفهمید موضوعات موردتوجه آنها کدام هستند و چگونه می‌توانید این ارزش‌ها را به کارشان ربط دهید. انواع گوناگونی از ارزش‌ها وجود دارند که شما می‌توانید از آنها استفاده کنید. یکی از آنها ارزش علاقه است. به عبارت دیگر اینکه یک کار یا وظیفه تا چه اندازه از لحاظ فکری قانع‌کننده است.

برای انجام این کار، رابطه میان آن وظیفه و آنچه در نظر کارمند ذاتا جذاب است را پیدا کنید. دیگری ارزش هویتی است. به عبارت دیگر اینکه، مجموعه‌ای از مهارت‌ها که لازمه انجام آن کار است چه رابطه‌ای با برداشت کارمند یا تصور او از خودش دارد.

بر این مساله تاکید کنید که کاری که آنها اکنون در دست انجام دارند، این ظرفیت را برای آنها ایجاد می‌کند که بخش مهمی از هویت و نقش انسانی خود را ارضا کنند، مثل عضویت در یک کار تیمی، حل مشکلات از طریق تجزیه و تحلیل یا کار کردن تحت‌فشار. ارزش اهمیت بدان معناست که یک کار چقدر مهم است.

راه‌هایی را بیابید که نشان دهید آن کار چقدر برای رسیدن به ماموریت تیم یا سازمان حیاتی است و آخرین مورد، ارزش فایده است که به معنی مقیاس هزینه انجام (عدم انجام) کار در مقابل مزایای بزرگ‌تر دستیابی به آن است.

راه‌هایی را پیدا کنید تا نشان دهید که چگونه انجام این کار خاص در رسیدن به اهداف بزرگ‌تر کارمندان نقش دارد و از اتفاقات بد جلوگیری می‌کند. زمانی که یک کارمند از همان ابتدا برای یک کار ارزش قائل نیست و عدم تناسب ارزش‌ها از همان ابتدا مشخص نیست، بهترین کاری که یک مدیر می‌تواند انجام دهد این است که بر چندین ارزش تکیه کند. شاید یک یا چند مورد از این ارزش‌ها با آن کارمند مطابقت داشته باشد.

نکته آخر اینکه  قوانین موفقیت و انگیزشی کسب درآمد را مطالعه کنید و بر اساس توصیه های کاربردی ان در کسب و کار استفاده کنید.

تله ۲، فقدان خودکارآمدی:

فکر نمی‌کنم قادر به انجام این کار باشم
چگونه این تله کارمندان را به دام می‌اندازد: وقتی کارمندان به این باور می‌رسند که فاقد ظرفیت‌های لازم برای انجام کار هستند، انگیزه‌ای برای انجام آن نخواهند داشت.

چگونه می‌توان به کارمند کمک کرد که از این دام بیرون بیاید: به کارمند احساس اعتماد‌به‌نفس و شایسته بودن بدهید. این کار به روش‌های گوناگونی انجام می‌شود. یکی از این روش‌ها این است که به زمان گذشته اشاره کنید که در آن توانسته‌اید از پس چالش‌های مشابه برآیید.

شاید بتوان به دیگران اشاره کرد که چالش‌های مشابهی داشته‌اند و بر آن غلبه کرده‌اند، همان‌طور که کارمند شما هم می‌تواند چنین کند. خودکارآمدی آنها را با چالش‌هایی که قدم به قدم سخت‌تر می‌شوند افزایش دهید، همچنین می‌توانید با تقسیم مدیریت شده یک کار به چند وظیفه کوچک‌تر به این هدف دست یابید.

اغلب اوقات، کارمندانی که فاقد خودکارآمدی هستند، فکر می‌کنند که موفقیت در یک کار خاص مستلزم این است که آنها زمان و انرژی بیشتری از آنچه در توان آنهاست بگذارند. برای آنها توضیح دهید که آنها توان موفق شدن را دارند اما ممکن است در مورد تلاشی که لازمه موفقیت است قضاوت نادرستی داشته باشند!

از آنها بخواهید بیشتر تلاش کنند و در ضمن این اطمینان را به آنها بدهید که تلاش بیشتر به موفقیت منتهی خواهد شد. خوب است مدیران چنین کارمندانی را در زمان انجام کار مورد حمایت بیشتری قرار دهند. گاهی اوقات کارمندان در تله انگیزشی معکوس به دام می‌افتند. ممکن است آنها به این دلیل انگیزه خود را از دست بدهند که به نوعی احساس می‌کنند فوق‌العاده کارآمد هستند.

کارمندانی که دارای احساس بیش از حد خودکارآمدی هستند یکی از چالش‌های سخت مدیریتی در زمینه انگیزه به شمار می‌روند. افرادی که بیش از حد به خود مطمئن هستند اغلب اشتباه می‌کنند، حتی اگر به کار خود صد در صد اطمینان داشته باشند.

آنها زمانی که مرتکب اشتباه می‌شوند، اصرار می‌کنند که معیارهای سنجش موفقیت در این کار مخدوش است یا برای شکست خود هیچ مسوولیتی را نمی‌پذیرند. در مواجهه با چنین کارمندانی آنچه اهمیت دارد این است که از به چالش کشیدن توانایی و مهارت آنها اجتناب کنیم. در عوض، باید به آنها نشان دهیم که درباره نیازهای آن کار قضاوت نادرستی داشته‌اند و آنها را قانع کنیم که این کار نیاز به روش‌های مختلفی دارد.

تله ۳، احساسات ناخوشایند:

برای انجام این کار بیش از حد ناراحت هستم
چگونه این تله کارمندان را به دام می‌اندازد: وقتی کارکنان در احاطه احساسات منفی مثل هیجان، خشم یا افسردگی باشند، برای انجام کار انگیزه‌ای نخواهند داشت.

چگونه به کارمند کمک کنیم تا از این تله خارج شود: از اینجا شروع کنید که نمی‌خواهید از دیگران درباره مسائل آن شخص بشنوید. به آنها بگویید می‌خواهید دلیل ناراحتی‌شان را بدانید و به طریق گوش دادن فعال به سخنان آنها توجه کنید. با آنها موافقت یا مخالفت نکنید. به کارمند نگویید که باورهای خودش باعث ناراحتی‌اش است و هیچ قضاوتی درباره او نکنید.

وقتی صحبت او تمام شد، آنچه گفت را به طور خلاصه بیان کنید و بپرسید که آیا درست فهمیده‌اید یا خیر. اگر او گفت «نه»، معذرت بخواهید و به او بگویید با دقت گوش می‌دهید و از او بخواهید دوباره صحبت کند. وقتی افراد احساس کنند که دیگران آنها را درک می‌کنند، احساسات منفی‌شان کمی نرم‌تر می‌شود.

شاید بد نباشد به آنها بگویید که می‌خواهید به آنچه گفته شد فکر کنید و یک قرار برای روز بعد بگذارید تا بیشتر درباره موضوع صحبت کنید. این کار اغلب کمک می‌کند که آن شخص کنترل بیشتری بر احساسات خود پیدا کند. یادتان باشد خشم یعنی باور داشتن به اینکه یک فرد یا موضوع خارجی نسبت به آن شخص به او ضربه زده یا در آینده ضربه خواهد زد.

از کارمندی که احساس خشم می‌کند بخواهید سعی کند این باور را به صورتی تغییر دهد که آن موضوع خارجی از روی عمد قصد آزار او را ندارد بلکه این اتفاق ممکن است در اثر نادیده گرفتن یا به طور تصادفی رخ دهد. راه‌هایی را پیش‌پای آنها بگذارید تا تلاش خود را معطوف به حذف آن تهدید کنند.

گاهی‌اوقات افسردگی از این باور در کارمند نشات می‌گیرد که آنها از درون به اندازه کافی خوب نیستند و کنترل امور از دست آنها خارج می‌شود. در این مواقع خوب است به آنها گوشزد کنید که آنها «درهم‌شکسته» یا «ناکافی» نیستند اما تنها کاری که باید بکنند این است که تلاش بیشتری در جهت استراتژی‌های موثر به خرج دهند و زمان بیشتری را صرف این مساله کنند.

به آنها پیشنهاد کمک دهید. کارمندان دلواپس یا بیمناک‌ اغلب به پیشنهاد کمک برای انجام کارشان پاسخ مثبت می‌دهند و ضمنا باید همواره به آنها یادآوری شود که توانایی موفق شدن را با تلاش و کوشش بیشتر دارند. اگر طی زمان و با سعی و تلاش، احساسات نرم‌تر نشد یا مساله به خارج از محیط کار کشیده شد، ‌در این صورت می‌توانید به آن کارمند پیشنهاد دریافت مشاوره بدهید.

زمانی که دچار احساس ناخوشایند درباره  کسب و کار به وجود می آید با خواندن  جملات زیبا درباره پول و کسب ثروت و یا مطالعه زندگی افراد موفق حس خود را بهبود می بخشم . بالاخره باید از ترفندهایی برای بهبود احساس درونی استفاده کرد.

تله ۴، خطاهای تخصیص:

نمی‌دانم مشکل از کجا بود
چگونه این تله کارمندان را به دام می‌اندازد: وقتی کارمندان نمی‌توانند به طور دقیق دلیل کشمکش در کار خود را شناسایی کنند یا زمانی که کشمکش‌های خود را به علت‌هایی ورای کنترل خود نسبت می‌دهند، قادر نخواهند بود انگیزه لازم را برای انجام آن کار داشته باشند.

چگونه به کارمند کمک کنیم تا از این تله خارج شود: به کارمند کمک کنید به طور واضح به علت کشمکش در کار خود فکر کند. خطاهای تخصیص زمانی قابل سرزنش هستند که به نظر برسد کارمندان به دنبال بهانه‌ای برای انجام ندادن کار می‌گردند (مثل بیماری، اعتراض بیش از حد یا «نداشتن وقت کافی»، تلاش برای انداختن وظیفه خود به گردن کارمندان دیگر).

اینکه به کارمند کمک کنیم تا متوجه شود دقیقا به چه دلیل انجام این کار برای او غیرقابل تحمل است می‌تواند به آنها کمک کند از طفره رفتن اجتناب کنند. اگر آنها از دلایلی که خارج از کنترل آنهاست صبحت به میان آوردند، (مثلا سرزنش دیگران یا نقصی در خودشان که قادر به اصلاح آن نیستند) دلایل دیگری را به آنها بگویید که در کنترل آنهاست، مثل نیاز به انطباق با یک استراتژی جدید یا انجام برنامه‌ریزی در سطح بالاتر.

در هر یک از این تله‌های انگیزشی که شرح آن ذکر شد، مهم این است که درباره آنچه کارمندان را از شروع کار، ادامه آن و تلاش ذهنی برای به انجام رساندن کارها باز می‌دارد عمیق‌تر تفکر کنیم. تحقیقات نشان می‌دهند که مدیران قادرند تلاش بیشتری برای تشخیص مشکلات انگیزشی کارمندان به کار ببندند. زمانی که انگیزه از مسیر خود خارج می‌شود، شناسایی اینکه کدام تله کارمند شما را به دام انداخته است و انجام اقدام صحیح به موقع می‌تواند کارها را به روال درست خود بازگرداند.

شیوه کاهش سختی کار

شیوه کاهش سختی کار

برخی اوقات، رهبران از تمام فعالیت‌های در جریان و اثر آنها بر سازمان، بی‌اطلاع هستند. در موارد بسیار دیگری، سیاست‌های سازمانی اجازه می‌دهند تا فعالیت‌ها بیش از مدت موردنیاز، ادامه پیدا کنند. در همه این شرایط، حجم اضافی فعالیت‌ها باعث ضربه به بهره‌وری، کیفیت کار و سرزندگی کارکنان می‌شود. در شرایط حاد، حتی احتمال از دست رفتن کارکنان ارزشمند نیز وجود دارد.

پیش از این، فردی که مدیریت هدایت استعدادهای انسانی یک شرکت برجسته را بر عهده داشت، در مصاحبه‌ای عنوان کرد: «با آنکه نیروهای انسانی توانمندی داشتیم و کار را هم برانگیزاننده می‌دیدم، روند پیشرفت بسیار ناامید‌کننده بود. بنابراین تصمیم گرفتم قبل از آنکه سکته کنم، استعفا دهم.»

در بسیاری از سازمان‌ها، زمانی حجم غیرمعقول پروژه‌ها به چشم می‌آید که وضعیت عملکردی به شدت بحرانی شده باشد. به‌عنوان مثال، یکی از شرکت‌های خرده‌فروشی جای گرفته در فهرست فورچون ۵۰۰، در بررسی‌های داخلی خود متوجه شد که مدیران فروشگاه‌ها به حدی مسوولیت و وظیفه بر عهده دارند که امکان انجام تمام آنها در ساعات کاری استاندارد وجود ندارد.

رهبران این شرکت، زمانی که از مشکل موجود مطلع شدند، به جای تعدیل پروژه‌ها و وظایف مدیران رده‌پایین، انتظار داشتند که مدیرانشان فعالیت‌ها را اولویت‌دهی کرده و تلاش خود را بیشتر کنند. در همین زمان، میزان فروش شرکت، روند مبهمی طی می‌کرد و رضایت مشتریان از خدمات نیز رو به سقوط بود. یکی از مدیران ارشد شرکت، متوجه شد که به یک رویکرد جدید در شرکت نیاز است و پیشنهاد داد تا یک کارگروه عالی‌رتبه به بررسی اثر پروژه‌های در دست مدیران فروشگاه‌ها بپردازند.

کارگروه متوجه شد که واحدهای مختلف شرکت به‌طور همزمان برنامه‌ها و طرح‌هایی را شروع می‌کنند که نیازمند توجه مدیران فروشگاه‌ها است؛ مواردی مانند معرفی محصول جدید، آموزش کارکنان، خدمات مشتریان و فناوری اطلاعات از جمله این برنامه‌ها بود. این وضعیت در حالی بود که مدیران فروشگاه‌ها باید با تعداد زیاد مشتریان و مسائل کارکنان خود هم سر و کله می‌زدند. حجم بالای فعالیت‌ها منجر به آن می‌شد که انتظارات و برآوردهای شرکت محقق نشوند و اغلب برنامه‌های جدید نیز شکست بخورند.

زمانی که گزارش کارگروه به دست رهبران شرکت رسید، آنها دریافتند که باید به جای انتظارات بالا از مدیران فروشگاه‌ها، محدودیت‌های دقیق‌تری روی برنامه‌ها و پروژه‌های شرکت اعمال کرده و اولویت‌ها را تغییر دهند. مدیرعامل شرکت، یکی از رهبران ارشد را به‌عنوان یک غربالگر بین واحدهای عملیاتی و مدیران فروشگاه‌ها قرار داد تا بر حجم فعالیت‌ها و وظایفی که به پایین محول می‌شود، نظارت کند.

واحدهای عملیاتی دیگر نمی‌توانستند به‌طور مستقیم با مدیران فروشگاه‌ها در ارتباط باشند و رهبر میانجی، اولویت‌ها را تعیین می‌کرد تا از افزایش بیش از حد وظایف مدیران فروشگاه‌ها جلوگیری شود. این تغییر باعث شد تا مدیران بتوانند تمرکز بیشتری بر فعالیت‌ها و پروژه‌های اولویت‌دار داشته باشند و نتایج بهتری به دست آورند.

شاید انها مثل  برخی از هشت اصل طلایی موفقیت در کار اطلاع نداشتند موضوعی که برای صاحبان کسب و کار بسیار مهم و ضروری می باشد.

ریشه‌یابی مشکل

عوامل مختلفی ممکن است باعث افزایش بی‌رویه حجم پروژه‌های یک شرکت شود. ما این عوامل را در ۷ دسته گردآوری کردیم. نخستین عامل، «کوری نسبت به جریانات» است. بسیاری از افراد درگیر در یک سازمان و همچنین کل سیستم، نسبت به حجم کارها و پروژه‌های در جریان، ناآگاه و فراموشکار هستند و باز هم پروژه‌های جدیدی را آغاز می‌کنند. این مشکل در پی پیچیدگی‌های سازمانی، گستردگی فعالیت‌ها و ناهماهنگی‌ها اتفاق می‌افتد و از طریق کنترل‌های دقیق برای تامین منابع موردنیاز پروژه‌های جدید، می‌توان آن را کنترل کرد.

«اثر تکاثری» عامل دیگری در افزایش بی‌رویه حجم فعالیت‌ها است. هر کدام از مدیران ارشد، اغلب برنامه‌ها و پروژه‌های جدید را تنها براساس اولویت‌ها و منابع تیم خود تعریف می‌کنند. این در حالی است که هر پروژه فشار اندکی به تیم‌های دیگر وارد می‌کند و از منابع آنها هم مصرف می‌کند. این مصرف ناخواسته منابع، در صورتی که منابع یکی از تیم‌ها محدود و کمیاب باشد، بیشترین اثر منفی را بر کل سازمان خواهد گذاشت.

«زد و بندهای سیاسی» هم که به معنای توافق دو مدیر در حمایت از پروژه‌های یکدیگر است، می‌تواند منجر به افزایش پروژه‌های بی‌انتها شود. در این حالت، به دلیل افزایش قدرت مدیران درگیر در فرآیند زد و بند، حتی کاهش منابع نیز منجر به مهار پروژه‌های جدید نمی‌شود. «برنامه‌های نافرجام» نیز بسیار مشاهده می‌شوند. همان‌طور که در دنیای سیاست مشاهده می‌شود، در محیط کسب‌وکار نیز، گاهی برنامه‌ها و طرح‌های بسیاری به مطالعه گذاشته می‌شوند و زیر و بم آنها برای اجرایی شدن سنجیده می‌شوند.

با این حال، به دلیل فقدان منابع کافی و پیش‌نیازها، بسیاری از این طرح‌ها هیچ‌گاه اجرایی نمی‌شوند و تنها استعدادها و منابع سازمانی را هدر می‌دهند. «راه‌حل‌های چسب‌زخمی» به راهکارها و درمان‌های موقتی مشکلات سازمان گفته می‌شود؛ بدون آنکه به ریشه مشکلات توجهی شود. به‌عنوان مثال، بسیار اتفاق می‌افتد که آموزش‌های کوتاه‌مدت و غیرکارآمدی به نیروهای انسانی داده می‌شود تا تنها اندکی دانش آنها افزایش یابد اما به این مساله توجه نمی‌شود که این آموزش‌ها بر مبنای نیازهای بلندمدت بوده و در عمل هم بتواند مهارت‌های مورد نیاز روزانه را افزایش دهد.

«نزدیک‌بینی هزینه‌ها» در بسیاری از مواقع به جریان فرآیندهای کاری شرکت‌ها آسیب می‌زند. برخی از مدیران، برای کاهش هزینه‌ها، دست به تعدیل نیروهای انسانی یک واحد یا کل شرکت می‌زنند اما توجهی به حجم کارهایی که آنها انجام می‌دادند، نمی‌کنند. در نتیجه این حجم کار به افراد باقیمانده فشار وارد می‌کند و منجر به فرسودگی و کاهش بهره‌وری می‌شود. «اینرسی‌فعالیت‌ها» باعث می‌شود تا شرکت‌ها به برنامه‌ها و پروژه‌های در جریان خود ادامه داده و هیچ‌گاه اقدام به بازنگری در لزوم آنها نکنند.

به‌عنوان مثال، دهه‌ها بود که فروشگاه‌ها، نیروهایی را در فروشگاه‌های خود و در لباس مشتریان به کار می‌گرفتند تا از نظرات و بازخوردهای مشتریان مطلع شوند. اکنون که با وجود اینترنت می‌توان این بازخوردها را به‌طور مستقیم و با هزینه‌های کمتری دریافت کرد، بسیاری از فروشگاه‌ها هنوز هم برنامه‌های غیرموجه قدیمی را ادامه می‌دهند.

راه‌حل‌های بی‌ثمر

برای کاهش حجم پروژه‌های شرکت‌ها، کارهای فراوانی انجام می‌شود که بسیاری از آنها بی‌نتیجه هستند. تعیین اولویت‌ و محدودسازی‌ها در واحدها، یکی از این تلاش‌های بیهوده است؛ چرا که برنامه‌هایی که براساس اولویت‌های یک واحد شروع می‌شوند، ممکن است به اولویت‌ها و محدودیت‌های واحدهای دیگر آسیب بزند. این تلاش باید به‌صورت یکپارچه و در کل سازمان شکل بگیرد.

حتی اولویت‌بندی‌های کلی بدون تصمیم‌گیری در مورد پایان پروژه‌ها، ناکارآمد خواهد بود. زمانی که اولویت‌های کل سازمان به‌صورت یکپارچه مشخص می‌شوند، باید به‌طور همزمان به پروژه‌های غیرضروری پایان داد تا انرژی‌ها و منابع مورد نیاز آزاد شوند. تعیین حدنصابی برای کاهش پروژه‌ها نیز نتیجه نخواهد داد.

در بسیاری از موارد، هیات مدیره به تمام واحدها اعلام می‌کند که به‌عنوان مثال، ۱۰ یا ۲۰ درصد از زمان مورد نیاز برای انجام پروژه‌ها را کاهش دهند. این رویکرد نیز به دلیل یکپارچه نبودن، نتیجه نخواهد داد؛ چرا که به‌عنوان مثال، کاهش فعالیت‌ها و پروژه‌ها در واحد فناوری اطلاعات منجر به کاهش توان سایر واحدها برای انجام وظایفشان خواهد شد.

چه می‌توان کرد؟

قبل از هر چیزی باید  به دنبال شناخت کلید موفقیت در کسب و کار بود و زمانی که این را بشناسید به سایر موارد احاطه پیدا خواهید کرد.

با اینکه دشوار است، می‌توان با بار اضافی برنامه‌های جدید از طریق متمرکزسازی منابع سازمانی بر پروژه‌های ضروری و اولویت‌دار جنگید. به‌عنوان مثال، شرکت سی‌بی‌آی‌زد که یک شرکت نوظهور مشاوره کسب‌وکار است، سختگیری‌های زیادی در مورد برنامه‌ها و پروژه‌های جدید شرکت به خرج می‌دهد.

مارینا دیویس، مدیر سازمانی و توسعه استعدادهای شرکت، در مصاحبه‌ای با ما عنوان کرد: «ما به هر برنامه جدیدی، از دو منظر نگاه می‌کنیم: نخست اینکه، آیا این برنامه اثر مثبت بر کسب‌وکار ما دارد یا خیر؟ دوم آنکه آیا این برنامه اثر مثبتی بر فرهنگ سازمانی دارد؟ ما همان‌طور که به رشد سریع خود ادامه می‌دهیم، دقت زیادی داریم که چه مسوولیت‌های جدیدی را به خود تحمیل می‌کنیم یا آن را در زمان کنونی، کنار می‌گذاریم.»

مدیر اجرایی یک شرکت ساختمانی نیز که پیش از این برنامه‌های جدید زیادی را شروع می‌کرد، متوجه شد که باید رویه شرکت تغییر کند. هر چند شرکت در آن سال، مجبور شده بود تا دست به تحول و دگرگونی رویه‌های کاری بزند، نمی‌خواست این وضعیت، تبدیل به یک رویکرد عادی شود. بنابراین هوشیارانه مراقب اوضاع بود اما مشاهده کرد که در سال پس از این تغییر و تحولات هم از داخل شرکت، تلاش‌های بسیاری برای شروع برنامه‌ها و طرح‌های جدید وجود دارد.

هر چند شرکت از نظر مالی، وضعیت باثباتی داشت و می‌توانست هزینه‌های این برنامه‌ها و طرح‌های پیشنهادی را بپردازد، نیاز بود تا بر پروژه‌های کنونی متمرکز شود و از فرصت‌های فروش خود استفاده ببرد. به همین دلیل، مدیریت شرکت خواستار آن شد که نیازهای مالی هر کدام از برنامه‌های جدید، ساعات کاری مورد نیاز در خارج و داخل شرکت، هزینه‌های غذا و سایر هزینه‌های توسعه‌ای به‌طور کامل مشخص شود.

با این اقدام، شرایط سرمایه انسانی شرکت نیز وضع روشن‌تری به خود گرفت: مجموع جلسات داخلی و رویدادهای مختلف، بیش از ۳۰ درصد از زمان مدیران را نیاز داشتند. مدیریت شرکت و مسوول غربالگری برنامه‌های جدید، با تاکید بر اینکه زمان مدیران باید صرف مشتریان و کسب درآمد شود، اعلام کردند که درصد کمتری از زمان مدیران می‌تواند در جلسه‌ها و برنامه‌های جدید صرف شود و آن هم منوط به درآمدزایی و توسعه کسب‌وکار شرکت است.

نتیجه آن شد که در سال بعد، مدیران زمان بیشتری را در حوزه‌های عملیاتی صرف کردند و علاوه بر کاهش زمان حضور آنها در جلسات آموزشی و برنامه‌ریزی، تقاضای آنها برای شروع برنامه‌های جدید نیز کاهش یافت.

همانطور که این مثال‌ها نشان می‌دهد، خودداری از شروع برنامه‌های جدید و انحرافی نیازمند اراده و نظم زیادی است تا بتوان تصمیم‌های دشوار را اتخاذ کرد. در زیر، فرایند گام به گامی معرفی شده است که می‌تواند راهنمای شما در این مسیر باشد.

۱. تعداد دقیقی از برنامه‌ها و طرح‌هایی به‌دست آورید که به تازگی (در ۶ ماه گذشته) در سازمان شما شروع شده‌اند. این رقم می‌تواند به شما نشان دهد که آیا سازمان شما از بار و فشار بیش از حد رنج می‌برد یا خیر.

۲. تمام برنامه‌ها و طرح‌های جدیدی را که هم‌اکنون در حال اجرا هستند، ارزیابی کنید. بودجه مورد نیاز هر کدام از آنها، اهمیت آن، اثرش بر کسب‌وکار و درآمدزایی و همچنین تعداد افرادی که باید زمان خود را به آن برنامه اختصاص دهند، مشخص کنید.

۳. از مدیران ارشد شرکت بخواهید که در کنار هم و به‌صورت یکپارچه، اولویت‌های شرکت را تعیین کنند. در این اولویت‌بندی که از جلسه مشترک مدیران ارشد شروع می‌شود، نیاز است تا با مداخله دادن و کسب بازخورد از کارکنان رده‌پایین‌تر (متاثر از برنامه‌ها) تعداد برنامه‌ها و پروژه‌های در حال انجام را به اندازه کافی کاهش داد.

۴. یک تبصره و شرط اتمام مشخص برای برنامه‌ها و پروژه‌ها در نظر بگیرید. برای بسیاری از برنامه‌ها و پروژه‌ها به وضوح می‌توانید زمان اتمام اهمیت آن را تعیین کنید تا مانع از صرف منابع مالی و انسانی پس از پایان ضرورت شوید. تنها برنامه‌ها و پروژه‌هایی می‌توانند پس از تاریخ تعیین شده، همچنان در دستور کار باقی بمانند که ضرورت داشته و برای شرکت، درآمدزایی داشته باشند.

۵. در برنامه‌ریزی‌های سالانه بعدی نیز به بازنگری اهمیت برنامه‌ها و پروژه‌های جاری شرکت بپردازید و لزوم ادامه بودجه‌دهی به آنها را بررسی کنید. برنامه‌ها و پروژه‌هایی باید ادامه پیدا کنند که همچنان برای شرکت ارزش دارند.

۶. به خوبی این موضوع را برای کارکنان خود مشخص کنید که ادامه ندادن یک برنامه یا پروژه به معنای شکست یا بی‌اهمیت بودن آن نبوده است. بر این مساله تاکید کنید که شرکت تنها چند ایده فوق‌العاده را می‌تواند به‌طور همزمان اجرایی کند.

واضح است که بهترین راه برای جلوگیری از افزایش بی‌رویه برنامه‌ها و پروژه‌ها، جلوگیری از شروع آنها است. این سخن به معنای آن است که باید اصول و مقررات سختگیرانه‌ای وضع کرد که نشان دهد چه زمانی و چگونه شرکت می‌تواند اقدامات جدیدی در پیش بگیرد. از طرفی باید مشخص باشد که چنین برنامه‌هایی زمان چه کسی را می‌تواند در اختیار بگیرد و این زمان در چه حدی می‌تواند باشد.

برای شرکتی که هم‌اکنون برنامه‌ها و پروژه‌های بی‌شماری را شروع کرده که باعث ضربه خوردن به اولویت‌ها شده است، تمرکز بر منافع عقبگرد، می‌تواند تغییرات مورد نیاز را تا حدی آسان سازد. زمانی که شرکت، «نه» گفتن را می‌آموزد، مزیت بزرگی به دست می‌آورد. همان‌طور که استیوجابز زمانی بیان کرد، همواره «صدها ایده خوب دیگر نیز وجود دارد.»

وقتی که زمان و منابع شرکت صرف همه ایده‌ها و برنامه‌ها نشد و تنها بر اولویت‌ها و مهم‌ترین پروژه‌ها متمرکز شد، می‌توان خلاقیت و بهره‌وری را افزایش داد، به سطح بالاتری از وفاداری و تعهد کارکنان دست یافت و دستاوردهای بیشتری در حوزه‌هایی به دست آورد که واقعا اهمیت دارند.

ویژگی افراد موفق

هر آنچه که ارزش تلاش برای به دست آوردن را داشته باشد نیازمند پذیرفتن ریسک هایی است و نباید اجازه دهید شکست های پیشین تان، بر شما غلبه کرده و اعتماد و عقیده یتان در کسب موفقیت های آتی را خدشه دار نمایند....

ترویس بردبری نویسنده کتاب احساسات هوشمند نسخه دوم می‌گوید:

در بدل شدن شما به یک فرد موفق عوامل بسیاری دخیل هستند و برای مثال می توان به نوع نگرش تان در مورد مسائل مختلف، طرز برخورد شما با سایر افرد، تواناییتان در رهبری و گوش دادن به دیگران، میزان مسئولیت پذیریتان و هزاران عامل دیگر اشاره کرد.

اصول موفقیت در کنکور دانشگاه

وی در ادامه می افزاید نباید فراموش کرد در کنار همه ی این عوامل یک مورد وجود دارد که معمولاً افراد کمتر به آن توجه می نمایند و آن چیزی نیست جز کنترل احساسات و حفظ سکوت در شرایطی که آنها را تحت فشار قرار داده است. ترویس به داده های آماری شرکتش که بر مبنای آزمایش بر روی میلیون ها نفر به دست آمده اند استناد نموده و می گوید کسانی که احساسات خود را به صورت هوشمند در طول وضعیت های بحرانی مدیریت می نمایند معمولاً موفق ترند.

وی فهرستی از اخلاقیات و رفتارهایی را ارائه نموده است که معمولاً افراد موفق آنها را به شکلی کامل دارا هستند و در ادامه ی مطلب قصد داریم نگاهی داشته باشیم به موارد برگزیده ی این فهرست.

۱- افراد موفق در گذشته زندگی نمی کنند

افراد موفق و کسانی که توانایی مدیریت احساسات خود را دارا هستند به خوبی می دانند، یکی از راه های اصلی رسیدن به موفقیت مواجه شدن با شکست است. این مواجهه در صورتیکه فرد سعی نماید دائماً در حال یادآوری گذشته و عوامل شکستش باشد، تقریباً غیر ممکن است.

ترویس بردبری می نویسد هر آنچه که ارزش تلاش برای به دست آوردن را داشته باشد نیازمند پذیرفتن ریسک هایی است و نباید اجازه دهید شکست های پیشین تان، بر شما غلبه کرده و اعتماد و عقیده یتان در کسب موفقیت های آتی را خدشه دار نمایند.

زندگی در گذشته سبب ماندگاری در یک نقطه و عدم امکان در حرکت رو به جلو می شود.

مهارت های موفقیت در کنکور

۲– افراد موفق از فکر کردن به صورت مسئله پرهیز نموده و بر روی راه حل ها تمرکز می کنند

بردبری می گوید وضعیت احساسی شما بر مبنای اینکه بر روی چه چیزی تمرکز و توجه دارید تعریف می گردد. وقتی شما بر مشکلات پیش روی خود متمرکز می شوید خیلی سریع دچار احساسات منفی و استرس خواهید گشت، که هر دوی آنها از جمله عوامل کاهش کارایی محسوب می شوند.

در مقابل وقتی بر روی اعمالی که سبب بهبود شخصیت و عملکردتان می شوند تمرکز می نمایید در شما احساسات مثبت رخ داده و اعتماد به نفس بیشتری کسب می کنید که چنین وضعیتی در مجموع سبب بالا رفتن راندمان کاری شما خواهد گردید.

افراد موفق بر روی راه حل ها تمرکز کرده و به ندرت مدت زمان زیادی را صرف فکر کردن به صورت مسئله می نمایند

افراد موفق بر روی راه حل ها تمرکز کرده و به ندرت مدت زمان زیادی را صرف فکر کردن به صورت مسئله می نمایند. این افراد از برخی احساسات مانند عصبانیت نیز پرهیز می نمایند زیرا چنین حسی سبب قرار گرفتن ذهن در وضعیت تدافعی می گردد.

وقتی یک عامل خاص شما را به صورت قریب الوقوع تهدید می نماید، داشتن روحیه ی تدافعی یک الزام محسوب می شود. ولی تهدیدی که از آن زمان بسیاری می گذرد و مدت طولانی است که با شما همراه شده را نمی توان با چنین روحیه ای مدیریت کرد، زیرا این روحیه سبب ایجاد استرس دائمی خواهد شد و حتی در بلند مدت می تواند بر سلامت تان اثر بگذارد.

استرس و روحیات منفی یکی از عوامل اصلی عدم موفقیت هستند و لذا یک فرد موفق همواره سعی می کند از عصبانیت، حسادت و مواردی از این دست پرهیز نماید.

۳– افراد موفق از داشتن تکفر کمال گرایی پرهیز می کنند

افرادی که توانسته اند به موفقیت های بزرگ دست یابند همواره از این تفکر که کار را باید به بهترین و کامل ترین شکل ممکن ارائه دهند پرهیز می نمایند، زیرا کاملاً آگاه هستند که چنین امری شدنی نیست. همه ی ما بر مبنای ذات انسانی مان جایز الخطا هستیم، اگر شما بدل به فردی کمال گرا گردید و بخواهید همیشه امور را به بهترین شکل ممکن و بدون هیچ نقصی به سرانجام برسانید در اصل بدل به فردی خواهید شد که بیشتر وقت خود را در عذاب خواهند گذراند و همواره نگران شکست خوردن خواهد بود.

افراد موفق به جای تمرکز بر چنین مسائلی سعی می نمایند مثبت اندیشی بوده و همواره از آنچه که انجام می دهند لذت ببرند.

۴– افراد موفق از معاشرت با شخصیت های منفی نگر خود داری می نمایند

همواره باید متوجه مرز بین همدردی کردن و بلعیده شدن توسط روحیات منفی سایرین بود

کسانی که روحیات منفی دارند و دائماً در حال اعتراض و گله گذاری نسبت به شرایط خود هستند از دیدگاه افراد موفق همچون سم محسب می شوند. چنین شخصیت هایی تلاش می نمایند سایرین را نیز با خود همراه کرده و بخشی از کمپین اعتراضی خود نمایند تا احساس بهتری به دست بیاورند.

بر مبنای ذات انسانی ملزم هستیم به شکایات دیگران در مورد زندگی و شرایطشان گوش دهیم و با آنها احساس همدردی نماییم ولی همواره باید متوجه مرز بین همدردی کردن و بلعیده شدن توسط روحیات منفی سایرین بود.

ترویس می گوید در معاشرت با چنین افرادی بهتر است حواس خودمان را بر روی مسائل مهم تری متمرکز کنیم و فاصله مان با مسائل آنها را حفظ نماییم. برای مثال یک فرد سیگاری را در نظر بگیرید، شاید شما قدری با او معاشرت نمایید ولی وقتی وی دائما اصرار به کشیدن سیگار داشته باشد مسلماً معاشرت طولانی مدت با چنین فردی به صلاح شما نخواهد بود مگر اینکه بخواهید به یک سیگاری دست دوم بدل گردید.

۵– افراد موفق به دیگران همواره بله نمی گویند

تحقیقات نشان می دهند هر چه نه گفتن به دیگران برای شما سخت تر باشد احتمالاً با چالش هایی بیشتری که می توانند سبب ایجاد استرس و افسردگی در شما گردند مواجه خواهید شد، البته نباید فراموش کرد نه گفتن برای اکثر افراد دشوار است ولی این کلمه دارای قدرت بسیاری بوده و نباید از به کار گرفتن آن در جای مناسب هراس داشت.

وقتی شرایطی به میان می آید که نه گفتن به آن یک الزام باشد افراد موفق از پاسخ دادن به آن فرار نمی کنند بلکه جواب منفیشان را با صراحت هر چه تمام تر و با دلایل موجه بیان می نمایند.

  افراد موفق . تلاش . راه کارها . موفقیت

منبع : سایت پول یابی

انگیزش و موفقیت در کنکور و زندگی

 انگیزه و موفقیت در کنکور و زندگی

اگرچه معتقدم کنکور همه چیز زندگی انسان نمی شود و چه بسا افرادی که موفق نشدند در آزمون کنکور دانشگاه قبول شوند ولی در مسیر زندگی موفقیت های فراوانی کسب کردند کنکور همه چیز نیست و زندگی جریان دارد . در اینجا قصد ندارم ماهیت کنکور را زیرسوال ببرم بلکه قصد دارم تا متنی انگیزشی و روحیه بخش درباره کنکور و زندگی بدهم . زندگی هم به نوعی آزمون برای ماست آزمون خوب بودن و مهربان بودن و دوست داشتن هم ، آزمون رقابت برای سالم بودن و مهربان تر بودن. متن انگیزشی برای کنکور و زندگی تقدیم همه دوستان می شود به امید آنکه در همه مراحل زندگی موفقیت رفیق راهتان باشد.

یک لحظه چشماتو ببند… تصور کن که هیچ دستی نداری. نمیتونی چیزی رو با انگشتت لمس کنی یا با دوستات دست بدی. حالا تصور کن که هیچ پایی هم برای راه رفتن نداری. فقط کافیه یه لحظه به این فکر کنی نه دست داری نه پا! حتی فکرش هم تن آدم رو به لرزه میندازه…

تصویر بالا متعلق به نیک وی آچیچ هست. نیک وی آچیچ به خاطر ابتلا به نوعی بیماری بدون دست و پا به دنیا اومد، تو زندگی محدودیت های زیادی داشت اما تونست با این محدودیت ها کنار بیاد و حتی از خیلی افراد سالم موفق تر باشه.
وقتی نیک پا به این جهان گذاشت یه دنیا غم، مشکل، سوال و اضطراب برای والدین به بار آورد. نیک تو هشت سالگی بخاطر تمسخرهای شدید همکلاسی هاش دچار افسردگی شد و اقدام به خودکشی کرد… اما بخاطر علاقه به پدر و مادرش از این کار منصرف شد…
اون با تلاش زیاد یاد گرفت با دو انگشتی که انتهای بدنش وجود داشت بنویسه و کارهای روزانشو انجام بده. نیک در ۲۱ سالگی از دانشگاه با دو مدرک لیسانس در رشته های حسابداری و برنامه ریزی مالی فارغ التحصیل میشه. اون با ادامه فعالیت هاش تبدیل به شخصی شد که سخنرانی هایش برای میلیون ها شنونده در سراسر جهان امید به زندگی و انگیزه به وجود بیاره. نیک وی آچیچ سخنران انگیزشی و مدیر موسسه زندگی بی حد و مرز هست.

در کتاب خودش “زندگی بی حد و مرز” آورده که:

من ایمان دارم که زندگیم حد و مرزی ندارد. دلم می خواهد تو نیز، صرف نظر از دشواری های زندگیت، چنین احساسی داشته باشی. ما همسفریم. در آغاز سفرمان، لطفا قدری درنگ کن و درباره تمامی محدودیت هایی فکر کن که بر زندگی خویش تحمیل کرده ای و یا به دیگران اجازه داده ای بر زندگیت تحمیل کنند. اکنون به این بیندیش که رهایی از این محدودیت ها چه حس و حالی دارد. زندگی تو چگونه می بود اگر همه چیز برایت ممکن می شد؟
“من معجزه‌ای را که از خداوند طلب می‌کردم، خودم در زندگی‌ام رقم زدم”

همه شنیدیم که وقتی آرزویی رو برای خودت متصور میشی، حتما توانایی رسیدن به اون آرزو رو داشتی که تونستی حتی بهش فکر کنی..
پشت نکن به آرزوهات!
هر کسی آرزوی پزشکی تهران و دندون بهشتی و… رو نداره
هرکسی آرزوی برق شریف و مکانیک امیرکبیر رو نداره..
فقط کافیه باور کنی، شوق سوزان برای رسیدن بهش رو داشته باشی، ایمان بیاری که اگه راهی رو که افراد موفق رفتن رو طی کنی
رسیدن به موفقیت حتمیه…
تو که این آرزو ها رو داری پس حتما لیاقت رسیدن بهش رو داشتی که این رویا سراغت اومده
تو این دنیای پر از فراوانی به راستی سهم تو چیه…
دلت نمیخاد عصر پاییزتو تو یه کافه بشینی و فنجون قهوتو از کنار سویچ ماشین آخرین مدلت برداری و بنوشی و قرار کاری هاتو چک کنی…
یه نگاه به شهر که بندازی
پر از لیسانسه هایی که فقط اسم یه لیسانسه یا فوق لیسانس رو یدک میکشن
قبولی تو دانشگاه ضامن موفقیت نیست!
چرا که هر رشته دانشگاهی بازار کار موفق نداره بازی بین ۲ تا ۳ هزار نفر اوله.
قبولی تو فلان رشته تو شهر های گوشه کنار کشور تو رشته هایی که بازار کار ندارند و فقط تنها چیزی که میمونه یه برگه به نام مدرکه!
کاش تو هم داد بزنی بگی منم بازی..
کاش قدر بدونیم که خدا هر روز اجازه زندگی کردن بهتون میده..
اینکه هر روز اجازه زندگی رو داری یعنی اون بالایی از تو توقع بیشتری داره
یعنی اینکه جایگاه تو اینی که الان هستی نیست..
رفیق یادت باشه بعضی وقتا خیلی زود دیر میشه
تا موفقیت فقط یه گام فاصله داری اونم ایمان به خودته…
نیازه آدم بعضی وقتا با خودش و وجدانش خلوت کنه… شاید داری عوضی راهو میری…
این رسمش نیس…
این جواب اون همه سختی که تو این ۱۲ سال درس خوندن کشیدی نیست…
بجنب بزار شادی باشه بعد کنکور
نه حسرت و افوس…

زندگی صحنه ی یکتای هنرمندی ماست هر کسی نغمه ی خود خواند و از صحنه رود صحنه پیوسته به جاست. خرم آن نغمه که مردم بسپارند به یاد…
  موفق و پایدار و سلامت باشید