مراحل بلوغ فرآیندهای کسب‌وکار

  هر کسب درآمد و یا کسب و کاری دارای سطوح و مراحل رشد متفاوتی می باشد و مانند انسان که مرحله نوزادی و کودکی و نوجوانی و... را طی می کند کسب و کارها نیز مراحل شکل گیری تا بلوغ و رشد را پشت سر می گذارند . شروع کسب و کار ممکن است که با کسب درآمد اندک همراه باشد و این کاملا طبیعی است ولی با رشد کسب و کار و رسیدن به بالندگی و بلوغ، افزایش کسب و کار را شاهد خواهیم بود. این رشد و بلوغ فرآیندهای کسب و کار باید از سطوح مختلفی بگذرد تا به درجه کمال و بالندگی برسد و در آن زمان است که کسب درآمد نهایت افزایش خود را خواهد داشت.

هر سازمان فعالیت‌های خود را در قالب فرآیندهایی به صورت مرحله به مرحله و با بروندادهای مشخص انجام می‌دهد که قابل دسته‌بندی هستند. یکی از معیارهای دسته‌بندی فرآیندهای کسب‌وکار بلوغ فرآیند (Process Maturity) است. بلوغ یک فرآیند کسب‌وکار شاخصی است برای تشخیص میزان تکامل یک فرآیند و توانایی آن برای بهبود مستمر از طریق سنجه‌های کیفی و بازخورد.

بنابراین، برای اینکه یک فرآیند بالغ باشد، باید از جهات زیر کامل باشد:

• میزان سودمندی
• خودکار بودن
• قابلیت اتکا از نظر اطلاعات
• بهبود مستمر

بلوغ یک فرآیند یا فعالیت را می‌توان در پنج سطح دسته‌بندی کرد که از سطح ۱ (نابالغ‌ترین) تا سطح ۵ (بالغ‌ترین) متغیر است. فرآیندها در سطوح بالاتر ویژگی‌های سطوح پایین‌تر را نیز دارند. پایین‌ترین سطح با عدد صفر تعریف می‌شود و بیانگر این است که هیچ فرآیندی به‌ازای آن فعالیت وجود ندارد.

سطوح بلوغ یک فرایند عبارتند از:

سطح صفر – فعالیت‌های وابسته به شخص:

در برخی موارد، فعالیت‌های درحال‌ انجام، مستند نشده‌اند. به دیگر سخن، فعالیت‌ها نه به صورت اجمالی و نه به صورت مفصل، ثبت نشده‌اند. این گونه فعالیت‌ها کاملا وابسته به شخص هستند و توالی، زمان‌بندی و نتیجه آنها ممکن است در تکرارهای مختلف یکسان نباشد. این فعالیت‌ها نیازمند نظارت جدی هستند و تضمینی وجود ندارد که به نتایج مطلوب برسند یا زمان‌بندی آنها رعایت شود. در این فرآیندها ارتباط میان کارکردها ضعیف و اثربخشی فرآیند به‌کلی وابسته به فرد است. اگر مالک این فعالیت تغییر کند، ممکن است دانش انجام آن به مالک بعدی منتقل نشود.

سطح یک – سطح آغارین (فرآیند مستندشده):

در این سطح از بلوغ، سندی وجود دارد که به‌وسیله سرپرست یا مسوول اصلی فرآیند استاندارد بازنگری شده و مورد موافقت قرار گرفته است، اما در اینکه فعالیت دقیقا مطابق با سند انجام شود تردید وجود دارد. این امر به علت ایجاد تغییر عمیق در فرآیند رخ می‌دهد.

سطح دو – سطح تکراری (اشاعه ناقص)

منظور از اشاعه، آگاه کردن افراد و ذی‌نفعان مختلف از شیوه انجام فرآیند است. در سطح دو، فعالیتی که مستند شده در حال اشاعه است. اما اشاعه آن منسجم نیست. یعنی در برخی جاها اشاعه یافته و در برخی دیگر از جاهایی که باید یا در میان همه افرادی که باید، اشاعه نیافته است یا اینکه همه فعالیت‌های تعریف‌شده در فرآیند به انجام نمی‌رسند. در این حالت، فرآیند طراحی‌شده نمی‌تواند همه متغیرهای مطلوب را در نظر بگیرد و نتایج فرآیند نیز با تغییر مالک فرآیند ممکن است متغیر باشند.

سطح سه – تعریف‌شده (اشاعه کامل):

در این سطح، عدم انسجام میان فرآیند مستندشده و فرآیند اشاعه‌ داده ‌شده وجود ندارد. فرآیند مستندشده و اشاعه‌ داده ‌شده با همه مکان‌ها، افراد، مالکان و همه فعالیت‌هایی که باید انجام گیرند تطابق دارد. این فرآیند همچنین پیوند ناگسستنی را میان کارکردها و سایر فرآیندها (در هرجا که نیاز است تراکنشی وجود داشته باشد) نشان می‌دهد. این به آن معنا است که فرآیند انسجام بیشتری از نظر اقدامات و ارتباطات قوی‌تر میان کارکردها دارد.

سطح چهار – مدیریت‌شده (اندازه‌گیری‌شده و خودکارشده):

فرآیند اهدافی همچون رعایت زمان‌بندی‌ها، رضایت مشتریان، هزینه و… را تحقق بخشیده است. همچنین، فرآیند با اهداف خود سنجیده می‌شود و از طریق سیستم‌هایی همچون برنامه‌ریزی منابع سازمانی (ERP) یا مدیریت ارتباط با مشتریان (CRM) یا هر نرم‌افزار مشتری‌مدار دیگر قابل اجرا است.

سطح پنج – بهینه‌شده (در حال بهبود مستمر):

در این سطح، اقدامات بیان‌شده در سطوح پیشین انجام شده و اهداف فرآیند در حال تحلیل هستند تا موفقیت و بهبود آنها اندازه‌گیری شود. زمان‌بندی‌ها، اهداف هزینه‌ای و سطح رضایت به صورت منظم در حال تحقق هستند و اهداف با فنون مدیریت کیفیت فراگیر مانند شش سیگما، کایزن و… در حال دقیق شدن هستند. سیستم توانمندساز نیز در حال بهبود است و خطاها با سیاست‌های مقتضی در حال کاهش هستند. جدول یک نیازمندی‌های دستیابی به سطوح مختلف بلوغ را نشان می‌دهد.

بهبود بلوغ فرآیند‌های کسب‌وکار

از زمان آغاز شکل‌‌گیری یک سازمان تا رشد آن، بلوغ فرآیند‌های آن آغاز می‌شود. اما این اتفاق برای همه سازمان‌ها نمی‌افتد. برخی از سازمان‌ها ممکن است همچنان رشد چندانی از نظر بلوغ فرآیند‌ها نداشته باشند. در برخی موارد نیز بلوغ فرآیند‌ها به علت عدم پایش یا عدم بازنگری مستندات کاهش می‌یابد.

برای بهبود فرآیندهای کسب‌وکار می‌توان از روش‌شناسی DMAIC (مخفف Define، Measure، Analyze، Improve و Control) در ۶ سیگما (تعریف، اندازه‌گیری، تحلیل، بهبود و کنترل) استفاده کرد:

مهم است که کاربردپذیری سطوح بلوغ در سازمان را بسنجید. طراحی پرسشنامه‌ای برای نگاشت سطوح بلوغ هر فرآیند کسب‌وکار و کاربست این پرسشنامه برای هر فرآیند می‌تواند میزان بلوغ آن را معین کند. این پرسشنامه می‌تواند مشابه جدول دو باشد.
اندازه‌گیری: یک تیم میان‌بخشی باید برای بهره‌برداری از این پرسشنامه و ارزیابی فرآیند‌ها شکل گیرد. همه فعالیت‌ها و فرآیند‌های انجام شده به‌وسیله یک سازمان باید براساس این پرسشنامه به‌وسیله تیم میان‌بخشی ارزیابی شوند. دقت کنید که اگر یک فرآیند دارای ویژگی‌های بیان‌شده برای یکی از سطوح است، اما برخی از شرایط سطوح پایین‌تر را ندارد، باید در سطح پایین‌تر دسته‌بندی شود. (به‌عنوان نمونه، اگر فرآیندی خودکار شده (سطح ۴) ولی کاملا اشاعه داده نشده است، در سطح ۲ دسته‌ بندی می‌شود.)
تحلیل: اندازه گیری فرآیند‌ها سطح کنونی کلی فرآیند‌ها و شکاف‌ها را نشان می‌دهد. برای دریافتن چگونگی برطرف کردن شکاف‌ها و ارتقای سطح بلوغ فرآیند‌های خاص باید تحلیل‌هایی به عمل آید و اقداماتی صورت گیرد تا سطح کلی فرآیند‌ها ارتقا یابد.
بهبود: مرحله بهبود مهم‌ترین مرحله در این روش‌شناسی است. برنامه اقداماتی که طراحی شده است باید به مقام عمل درآید. این کار شامل تعریف یا بازطراحی فرآیندها، شناسایی مالکان فرآیند و… است.
کنترل: اگر فرآیند‌ها در مقاطع زمانی تعریف شده مورد پایش قرار نگیرند، سطح بلوغ فرآیند‌ها ممکن است تنزل یابد. بنابراین، یک برنامه کنترل باید طراحی شود و بر اساس آنها، بررسی‌های بعدی برای ارزیابی سطح بلوغ فرآیند‌ها به عمل آید و فرآیند‌ها بر اساس آنها بهبود یابند. با انجام این اقدامات می‌توان بلوغ فرآیندهای کسب‌ وکار را مورد پایش قرار داد و آنها را بهبود بخشید. در این راستا، بسیاری از فنون باید به‌ کار روند که در کتب مربوط به بازمهندسی فرآیندهای کسب‌ وکار، مدیریت کیفیت فراگیر و مدیریت فرآیندهای کسب‌ و کار شرح داده شده‌اند. فنونی که در سازمان‌های موفق تجربه شده و کارآمدی آنها در عمل اثبات شده است.

کسب درآمد. بلوغ کسب و کار.فرآیند کسب و کار.کسب و کار

دلایل موفقیت آمازون در نوآوری و افزایش کسب درآمد نسبت به گوگل و اپل

  سه غول بزرگ دنیای فناوری و ارتباطات نوین یعنی گوگل صاحب برترین و بزرگترین موتور جستجوی جهان ، اپل  صاحب برندهای معروف اپل و آیفون و شرکتی است که به طراحی نرم افزار و رابط های کاربری دل فریب و ظریف شهرت دارد و مازون بزرگترین فروشگاه و پردرآمدترین آنها در دنیای مجازی است چه برنامه ای برای کسب و کار و افزایش درآمد خود دارند . در اینجا این سه کمپانی بزرگ جهان از نظر کسب درآمد و شیوه مدیریت با هم مقایسه شده اند و اینکه مشخص ضده آمازون علیرغم برخی مشکلات از اپل و گوگل در کارش و کسب درآمد بیشتر موفق تر بوده است  و دلایل موفقیت آمازون در مقایسه با دو کمپانی بزرگ بررسی خواهد شد.

اسپیکر اکوی آمازون یکی از پرفروش‌ترین گجت ها در تعطیلات سال نوی میلادی بود. اگرچه آمازون رقم دقیق تعداد واحدهای فروخته‌شده را اعلام نمی‌کند اما خبر می‌دهد که تعداد دستگاه‌های فروش رفته ۹ برابر بیشتر از تعطیلات سال نوی قبلی بوده‌است.

اکو، آخرین مثال از شکل دادن یک دسته‌بندی جدید محصولات از سوی آمازون در برابر کاربران است. این شرکت پیشتر با ارائه کتاب خوان «کیندل» رهبر این دسته‌بندی شده‌بود و از طرفی «سرویس‌های تحت وب» و ابری را ارائه می‌دهد که در سال ۲۰۱۶ درآمدی ۱۲ میلیارد دلاری برایش به ارمغان آورده‌اند.

در سال آینده نخستین فروشگاه فیزیکی نوآورانه این کمپانی ملقب به «Amazon Go» راه اندازی می‌شود؛ جایی که کسی قرار نیست مراقب شما باشد – به راحتی می‌توانید وارد شده، کالایی را بردارید و سپس از فروشگاه خارج شوید.

به کلامی ساده، آمازون توفیق آن را داشته تا تقریباً در هر دسته بندی که بخواهد، جز برترین‌ها باشد. این در حالیست که بیشتر شرکت‌های تکنولوژیکی که آنها را به خوبی می‌شناسیم، تلاش می‌کنند تا کارهای بسیاری انجام دهند اما معمولاً در چند حوزه محدود موفق هستند -گوگل به شدت به سرویس‌های آنلاین خود وابسته است و اپل تکیه گاهی جز سخت افزار ندارد- اما زمانی که می‌خواهند کنج راحتی خود را ترک کرده و به سوی نوآوری‌های جدید گام بردارند، به تکاپو و چالش می افتند.

آمازون یکی از تنها شرکت‌های بزرگ حوزه تکنولوژی است که به شکل واقعی موفق به نوآوری شده‌است. این کمپانی توانسته فرهنگ استارتاپی را با منابع مالی بزرگ خود به خوبی ترکیب کند و همین مسئله سبب شده تا بتواند به سوی حل مشکلاتی گام بردارد که سایرین از آن ناتوان هستند.

بیشتر شرکت‌های تکنولوژیک از کنج راحتی شان خارج نمی‌شوند

گوگل در نخستین دهه هزاره سوم عملکردی عالی داشت. سرویس‌هایی بی نظیر را توسعه داد و یا شرکت‌های کوچکی را خرید و از آنها غول ساخت. جی میل، مپس، داکس، یوتوب، اندروید و کروم در این دسته جای می گیرند. خوب که نگاه کنید می بینید این محصولات تفاهم‌های بسیاری با هم دارند. همه شان سرویس‌های آنلاینی هستند که شباهت های زیادی به هسته اصلی گوگل، یعنی جستجوی آنلاین دارند. در میان آنها نیز دو استثنای نرم افزاری وجود دارد که اندروید و کروم هستند. این دو نرم افزار هم در واقع به پویایی بیشتر سرویس جستجو یاری می رسانند.

از سال ۲۰۱۰ تا کنون، گوگل بلندپروازتر شده است و به دنبال رویاپردازی هاش با پروژه های بزرگ‌تر رفته است؛ پروژه‌هایی که دیگر آنچنان مستقیم به توانمندسازی جستجوی گوگل ارتباط پیدا نمی کردند. باز-ساختار گوگل و شکل‌گیری آلفابت نیز از اعتماد به نفس «لری پیج» و «سرگئی برین» سرچشمه می‌گرفت. موسسان گوگل با این تصور آلفابت را به راه انداختند که هر یک از پروژه های بزرگ می تواند دستاوردی چشمگیر باشد.

هنوز نمی‌توان قضاوتی در مورد این پروژه ها و مجموعه‌های زیر چتر آلفابت داشت ولی تلاش‌های بزرگ خود گوگل چندان موثر نبوده اند. «گلس» یکی از بزرگترین شکست‌های گوگل است در حالی که اهالی مانتین ویو بیش از ۶ سال گذشته را صرف توسعه یک خودرو یا پلتفرم هوشمند رانندگی خودکار کرده‌اند که هنوز چشم‌انداز قابل توجهی برایش دیده نمی‌شود.

گوگل شرکت Nest را در سال ۲۰۱۴ خرید اما این شرکت هم هنوز تقلا می کند که چیزی بیشتر از یک توسعه دهنده ی دستگاه تنظیم هوای هوشمند باشد. تلاش‌های رباتیک گوگل را هم نباید فراموش کرد. در سال ۲۰۱۴ گوگل چند شرکت و استارتاپ رباتیک خرید تا بعداً ببیند چه باید با آنها بکند اما پس از به نتیجه نرسیدن، آنها را برای فروش گذاشته‌است.

به نظر می رسد مشکل، ارتباط مستقیمی به شخص «پیج» داشته باشد. او و شرکتش بیش از حد بر حل مشکلاتی متمرکز شده اند که از نظر تکنیکی امری بس دشوار است. برای مثال توسعه و ساخت یک پلتفرم نرم افزاری کامل برای یک عینک کاری بسیار دشوار و البته برای گیک‌ها لذت بخش است، ولی هیچ تضمینی وجود نداشت که محصول نهایی، چیزی باشد که کاربر عملاً بخواهد آن را بخرد و احساس کند به آن نیاز دارد.

یکی از بزرگترین پروژه های گوگل، توسعه خودروی هوشمند بود. این در حالیست که گوگل برای اولین بار چنین ایده ای را در این سطح مطرح کرد و در سال ۲۰۰۹ عنوان نمود که می خواهد چنین اتومبیل هایی توسعه دهد. در حال حاضر ولی چند سالی است که سایر شرکت ها وارد رقابتی مشابه شده‌اند اما گوگل هنوز هم پس از ۶ سال، با سرعتی لاکپشتی به فرایند پیشرفت این پروژه توجه می‌کند.

اول استعدادها را بخر، بعداً به کاربردشان فکر کن

سرعت اندک، صبر چند تن از مهم ترین مدیران پروژه مورد بحث را سر برد و در سال ۲۰۱۶ خبر خداحافظی شان را با گوگل اعلام کردند. یکی از آنها به سراغ «Otto» رفت؛ شرکتی که مشغول توسعه کامیون های هوشمند و خودران است و در سال گذشته میلادی توسط «اوبر» خریداری شد.

مدیر اصلی پروژه، آقای «کریس اورمسِن» (همان شخصی که در یکی از سخنرانی های معروف TED می گوید که من متعهد می شود فرزندانم نیازی به دریافت گواهینامه نداشته باشند) سال پیش استعفا داد تا خودش یک استارتاپ فعال در زمینه خودروهای بی نیاز از راننده تاسیس کند.

همین مشکلات برای بخش رباتیک گوگل هم پیش آمد و از همان ابتدا مشخص نبود که گوگل چرا باید ربات توسعه دهد. در این میان برخی باور دارند که گوگل ساز و کارش چنین است که ابتدا بهترین استعدادها را می خرد، و سپس فکر می‌کند که با آنها چه کند. این در مورد، گوگل بهترین‌ها را خرید اما به نتیجه‌ای هم نرسید.

تمرکز آمازون بر نیازهای کنونی کاربران

رویکرد گوگل -ابتدا حل مشکلات تکنیکی، و سپس ایجاد مدل تجاری- از ریشه های مهندس گرایانه لری پیج و سرگئی برین سرچشمه می گیرد. در عوض مدیر عامل آمازون، آقای جف بزوس، پیش از تاسیس شرکت خود سال ها در وال استریت برای شرکت های مالی مختلف کار کرده است — پس زمینه ای که یک چشم انداز واقع بینانه در اختیار او قرار می دهد و به همین شکل می‌تواند محصولاتی توسعه دهد که کاربران واقعاً آنها را می‌خواهند و حاضر به پرداخت هزینه در ازای دریافت کردنشان هستند.

بزوس در آمازون فرهنگی را ترویج داده که پذیرای آزمایش موارد تازه است. «اریک رایس» (Eric Ries) نویسنده کتاب هایی در خصوص استارتاپ ها می گوید: «خبر دارم گاهی پیش آمده که یکی از مهندسان مشغول در آمازون گفته«من در یک وبلاگ در مورد آن ایده شنیده ام». پس از مدت کوتاهی از او درخواست می شود تا ایده را به شکلی واضح تر به گوش مدیران ارشد و کمیته اجرایی برساند. خود جف بزوس همان جا نظرش را در مورد ایده می دهد.»

پیج و برین مهندس هستند، بزوس یک تاجر قهار است که سال ها در وال استریت مشغول بوده

رایس می گوید که اگر ایده ها مقبول واقع شوند، آزمایش های کوچکی صورت می گیرد و سپس در گذر زمان رشد می کنند. این در حالیست که در سایر شرکت های بزرگ، وقتی یک مدیر عامل ایده ای را ستایش کند، تمام کمپانی برای به حقیقت تبدیل شدن همان ایده بسیج می شود. این یک دستورالعمل عالیست برای هدر دادن وقت و هزینه شرکت.

آمازون تیم های کوچکی برای آزمایش ایده ایجاد می کند تا مشخص شود که آیا ایده اصلاً دوامی دارد یا خیر. بزوس یک قانون معروف به اسم «تیم های دو پیتزایی» دارد. به این معنا که تیم های آزمایش کننده باید به حدی کوچک باشند که دو پیتزا بتواند وعده غذایی آنها را تشکیل دهد.

قانون بزوس: دو پیتزا باید برای سیر کردن تیم ها کافی باشد!

رایس خبر می دهد که تیم ها مبلغی به عنوان بودجه اولیه در کنار اهداف مشخصی را دریافت می‌کنند. در صورتی که پروسه به شکل مناسب جلو رود، بودجه و اهداف بزرگ تر می‌شوند. البته چنین مسائلی به معنای آن نیست که آمازون زمان زیادی را برای آزمایش های داخل شرکت هدر می‌دهد. در سال ۲۰۱۱ یکی از مهندسین همین شرکت نوشت که آمازون عرضه زودهنگام یک محصول را بر هر چیز دیگری مقدم می‌داند.

آزمایشات داخلی آمازون صرفاً این حالت را مشخص می کنند که آیا یک ایده فقط روی کاغذ جالب به نظر می‌رسد یا در جهان واقعی هم مورد استقبال قرار می‌گیرد. البته این ساز و کار هم چندان بدون مشکل و خطا نیست. آمازون هم شکست‌هایی داشته که بعضی از آنها بسیار بزرگ بوده‌اند. بزرگ ترین آنها، ورود و خروج سریعش به بازار موبایل با سخت افزار و نرم افزاری نه چندان قابل توجه بود.

آمازون عرضه زودهنگام یک محصول را بر هر چیز دیگری مقدم می‌داند

اما به طور کلی آمازون تلاش می‌کند تا یک محصول را به سریع ترین شکل ممکن به دست کاربر رسانده و به سریع‌ترین شکل ممکن هم به بازخوردهای کاربر توجه کرده و ایرادات را رفع نماید. بر همین اساس این شرکت به هیچ عنوان سال‌های سال را صرف محصولی نمی‌کند که در نهایت هم مشخص نیست کاربری به آن اهمیت خواهد داد یا خیر.

عرضه سریع و رفع خطاها به شکلی سریع‌تر، همان مفهومی است که در پشت فروشگاه فیزیکی این شرکت، «Amazon Go» نهفته شده: آمازون می‌خواهد فروشگاهی کوچک را گشوده و سپس بازخورد و خطاهای ایده‌اش را ببیند. در واقع چنین نیست که شرکت مذکور از همان ابتدا اقدام به گشودن ۲۰۰۰ فروشگاه Amazon Go کند. بلکه تنها یک فروشگاه تاسیس خواهد کرد و در صورت موفق بودن آن، در نهایت تعداد فروشگاه‌هایش را به ۲۰۰۰ عدد می‌رساند. این همان موردی است که بسیاری به آن توجه ندارند.

چرا منابع مالی بزرگ ارتباطی به نوآوری ندارد؟

به شکل خلاصه، رویکرد کاهش کاغذبازی، آزمایش‌های کوچک و توسعه آنها در صورت موفق بودن، اگرچه عالی و حتی پیش پا افتاده به نظر می رسد اما مسئله اینجاست که در بسیاری از شرکت‌های بزرگ، به سرانجام رساندن چنین رویکردی بسیار دشوار است، مخصوصاً اگر در حال روی آوردن به بازارهای جدیدی باشند.

در گذر زمان، شرکت های بزرگ فرهنگ‌هایی به دست آورده اند و می خواهند در بخش هایی فعالیت داشته باشند که پیشتر در آنها موفق بوده اند. کمپانی‌ها گرایشی طبیعی به ایجاد استانداردهایی یکپارچه در سراسر و تمام بخش های شرکت خود دارند.

کمپانی‌ها گرایشی طبیعی و البته دست و پا گیر به ایجاد استانداردهایی یکپارچه در سراسر شرکت خود دارند

یکی از افرادی که در تابستان ۲۰۱۰ به کارآموزی در گوگل پرداخته، می گوید که بیشتر وقتش را ملزم به یادگیری مجموعه های نرم افزاری خود گوگل برای امور اداری شده است. کارمندان گوگل ملزم به استفاده از نرم افزارهای توسعه یافته توسط خود گوگل در پروژه های مختلف هستند. چنین رویکردی برای توسعه یک سرویس آنلاین دیگر که قرار است کارکردی مشابه با جستجو یا جی میل داشته باشد، عالیست ولی همین ابزارها در صورت توسعه یک محصول کاملاً‌ جدید که هیچ ربطی به موتور جستجو ندارد، می توانند تبدیل به یک مانع بزرگ شوند.

این شرایط صرفاً مختص گوگل نیست و در اپل هم دقیقاً چنین اتفاقاتی رخ می دهد. اپل شرکتی است که به طراحی نرم افزار و رابط های کاربری دل فریب و ظریف شهرت دارد. در نتیجه در این کمپانی به جای مهندسان و یا مدیران پروژه، این طراحان هستند که در فرایند توسعه یک محصول حکم‌رانی می کنند.

در اپل طراحان به مهندسان و مدیران پروژه حکم رانی می کنند

چنین رویکردی برای توسعه یک محصول کاربر پسند مانند آیفون یا اپل واچ جواب می دهد اما الزاماً قرار نیست همه چیز چنین حالتی داشته باشد. برای مثال اپل سال ها تلاش کرد تا بالاخره بتواند سر و سامانی به سرویس iCloud بدهد.

در عوض، مدیر عامل آمازون به شدت معتقد است که تیم ها باید به شکلی کاملاً جدا از هم فعالیت کرده و در کار هم دخالتی نداشته باشند. مهندسان آمازون پیشتر گزارش داده اند که کسی در این شرکت اهمیت نمی دهد که شما به عنوان کارمند آمازون، شخصاً از فناوری های چه شرکتی استفاده می کنید. خود بزوس هم صریحاً رویکرد اپل و گوگل را مورد انتقاد قرار داده و عنوان نموده تیم ها باید مستقل از هم و با هر نوع تکنولوژی که راحت هستند، کار خود را به پیش ببرند.

بزوس به سختی تلاش کرده تا آمازون را به شرکتی منعطف با کمترین قوانین تبدیل کند. همین مسئله البته موجب بی نظمی هایی هم در ساختار آمازون شده است. در این شرکت زمانی که یک مهندس بر روی پروژه ای کار می کند، به راحتی نمی تواند آن را ترک گفته و وارد پروژه دیگری بشود، در حالی که این اتفاق به شکلی ساده در اپل یا گوگل می افتد. این در حالیست که اصطکاک میان تیم ها نیز باعث می شود تا فرهنگ های کاری مختلفی شکل گیرد و همین موضوع سبب گردد تا عده ای آمازون را مکانی پر از استرس برای کار کردن بدانند.

اما این فرهنگ پرهرج و مرج است که می تواند میزبانی برای نوآوری باشد. یک تیم می تواند به راحتی از هر ابزار و تکنولوژی توسعه یافته توسط شرکت های رقیب استفاده کرده و پروژه را به پیش براند، در حالی که سایر شرکت ها به دنبال استاندارد سازی برخی امور پیش پا افتاده در فرهنگ سازمانی خود هستند.

آمازون و آمادگی اش برای دهه بعدی و نوآوری های پیش رو

اما چرا انتخاب های سازمانی آمازون چنین تاثیر گذار هستند؟ این شرکت به خوبی می داند که چه موقع و در چه زمانی باید عملکردی مانند یک استارتاپ پیدا کند. «Amazon Go» مثال خوبی است. تصورش چندان ساده نیست که یک شرکت کوچک بتواند چنین ایده ای را عملی کند.

تکنولوژی پشت پرده برای راه اندازی چنین فروشگاهی -سنسورها، دوربین های متصل که هر قدم افراد را در فروشگاه پایش می کنند- از پیچیده ترین علوم کامپیوتری است که بی شک توسعه اش میلیون ها دلار هزینه در بر داشته. برای جبران این سرمایه گذاری های بزرگ، آمازون باید سال ها صبر کند و میلیون ها دلار دیگر نیز خرج کند تا در نهایت یک روز بتواند به سود دهی برسد. استارتاپ ها معمولاً کمتر پیش می آید که چنین جیب های عمیقی داشته باشند.

در گذشته می شد با مدیریت صحیح یک ایده مجازی، به ارزشی چند صد میلیارد دلاری رسید. حال آن دوران پایان یافته

در ابتدای دهه ۹۰ میلادی و ابتدای هزاره سوم، مزر تکنولوژی های پیچیده در وب خلاصه می شد. وب سایت هایی که از چند هزار کاربر به چند میلیون کاربر دست پیدا کرده بودند. پشتیبانی از این وب سایت ها اگرچه در نوع خود پیچیده بود اما نیازی به ایجاد زیرساخت های کاملاً نوین و البته فیزیکی نداشت. به همین دلیل کمپانی هایی نظیر گوگل و فیسبوک صرفاً با ایده هایشان، از هیچ به ارزش های چند صد میلیارد دلاری رسیده اند.

حال ولی زمانه باز هم تغییر کرده و اگر توجه کنید، می بینید که بیشتر نوآوری ها با جهان حقیقی و فیزیکی ما گره خورده اند. از سرویس به اشتراک گذاری واحدهای آپارتمانی (Airbnb) گرفته تا خودروهای هوشمند و بی نیاز از راننده و فروشگاه های فیزیکی خرده فروشی.

گوگل، تسلا، اوبر و سایر خودروسازان شناخته شده سخت در پی ارائه خودروهای بدون راننده هستند. برای موفقیت، ترکیبی از نرم افزار، سخت افزار، نقشه های پیچیده و ابداع استراتژی و دریافت مجوزهای قانونی مورد نیاز است — این ترکیبی بیش از حد پیچیده است که استارتاپ و شرکت های کوچک را ناتوان از رقابت می سازد. مسئله اینجاست که وضعیت مالی، فنی و زیرساخت هایی که این شرکت ها دارند، می تواند آنها را جلوتر از سایر شرکت ها یا استارتاپ ها قرار دهد.

برای مقابله با استارتاپ ها هم، شرکت ها معمولاً راه های مختلفی را در پیش می گیرند. یکی از این راه ها، خرید رقیب است، آن هم تا وقتی که هنوز رشد زیادی نکرده. این مسئله به استارتاپ ها اجازه می‌دهد تا خلاقیت خود را با منابع یک شرکت بزرگ ترکیب کنند. برای مثال اوبر یک شرکت فعال در زمینه توسعه سیستم ناوبری خودکار برای کامیون ها را خرید در حالی که جنرال موتورز هم با پرداخت چند میلیارد دلار Cruise را تصاحب کرد.

سیستم استارتاپ پرور آمازون، آن را بی نیاز از خرید استارتاپ‌های گران قیمت کرده است

با این حال ابتیاع استارتاپ هایی با رشد عالی برای شرکت هایی مانند گوگل و اوبر امری بسیار هزینه بر است و گاهی هم اصلاً نتیجه، آن چیزی نمی‌شود که باید. برای مثال، گوگل حدود ۳ میلیارد دلار صرف خرید شرکت Nest کرد اما این استارتاپ زیر چتر آلفابت با مشکلات بسیاری دست و پنجه نرم می کند و البته موسس آن نیز ترجیح به ترک آلفابت داده است.

اینجاست که موفقیت آمازون بیش از پیش مشهود می‌شود. این شرکت یک سیستم استارتاپ پرور درون خود تاسیس کرده که می تواند تمام ایده‌های کارمندانش را -در صورتی که مفید باشند- به محصولاتی نهایی بدل کند.

به همین ترتیب آمازون دلیلی ندارد تا وارد پروسه خرید استارتاپ ها با قیمت ها و ریسک بالا شود و از طرفی با هجوم تکنولوژی های نوین به جهان واقعی، فرصت های بیشتری پیش روی پروژه های مستقل آمازون که حالتی استارتاپ گونه دارند قرار می گیرد.

amazon go . آمازون. اپل . کسب درآمد .توسعه محصول . سیستم استارتاپ‌پرور .کسب و کار. گوگل, نوآوری.

نام تجاری مدیران و موفقیت شرکت‌‌ها در کسب و کار

  برند شدن در کسب و کار فقط مخصوص به کالا و یا محصول خاصی نیست گاهی نام تجاری یک مدیر در کسب درآمد به عنوان یک برندینگ شخصی و تجاری مطرح می شود برخی از فیلم ها به دلیل بازی یک هنرپیشه برجسته که سوپر استار است فروش زیادی دارد گاهی نام و برند یک مدیر موجب موفقیت می شود استیون جابز ، بیل گیتس ، مارک زاکر برگ و... برند شخصی و تجاری بزرگ در دنیای مجازی هستند نام اینها و شیوه موفقیت و داستان زندگیشان موجب جلب و ایجاد اعتماد می شود دلیلش این است که از نظر مدیریتی برندینگ شخصی دارند و حضور آنها، موجب رونق کسب و کار و افزایش کسب درآمد می شود.

همان طور که در بالا گفته شده است، برندینگ شخصی مدیران، یکی از راه‌های مهم افزایش ارتباطات مؤثر کسب‌وکارها و شرکت‌ها با بازار هدف است. برای شناخت بهتر راه‌های تحقق این فرایند، با ما همراه باشید.

برندینگ اصولی بخش مهمی از موفقیت کسب‌وکارها است. ما نایک یا اپل را به دلیل نام تجاری معتبر و قوی می‌شناسیم. هم‌اکنون شرکت‌ها و کسب‌وکارها در مسیری قرار گرفته‌اند که برندینگ شخصی مدیران عالی، راهبرد استراتژیک آنان در توسعه و فروش را مشخص می‌‌کند؛ به‌طوری که نام تجاری شخصی مدیر همانند نام تجاریِ هر کسب‌وکار، اهمیت پیدا کرده است. این شاید ساده‌ترین دلیل برای این سؤال باشد که چرا بسیاری از کسب‌وکارها در فروش خود به شکل مؤثر موفق نیستند؟

مصرف‌کنندگان و مشتریان تمایل دارند داستان‌های شخصی مدیران شرکت‌‎ها را در مسیر فراز و نشیب‌هایشان بشنوند و بخوانند؛ به همین خاطر صاحبان کسب و کار در عمل وارد میدان می‌شوند تا هم تجارت و هم خودشان را گسترش دهند؛ یعنی نام تجاری شخصی خود.

حتماً این سؤال به ذهنتان می‌آید که یک مدیر چطور باید نام تجاری شخصی قدرتمندی داشته باشد؟

توجه به نکاتی که در ادامه بیان می‌شود، می‌تواند ایده‌های خوبی برای هر شرکت، کسب‌وکار یا استارتاپ داشته باشد.

قابل دسترس و مشاهده بودن، یکی از مهم‌ترین آیتم‌ها در ساخت و رشد نام تجاری یک مدیر است، اما سؤال اینجا است که معنای دیده شدن چیست؟ این‌که یک مدیر عکس و یک متن در سایت رسمی شرکتش داشته باشد؟ یا در شبکه‌های اجتماعی یک حساب اینستاگرام یا یک کانال تلگرام راه‌اندازی کند؟

یک مدیر نمی‌تواند در دفتر، پشت رایانه و میز خود مخفی شود و انتظار داشته باشد نام تجاری شخصی خود را معرفی کند و بشناساند. مدیر باید به محیط خارج رفت و آمد کند و دیده شود. صاحب یک کسب و کار باید در یک کنفرانس یا همایش مرتبط با صنعت خود شرکت کند؛ حتی اگر هدف اصلی، شبکه‌سازی و ارتباط باشد. کسب و کار باید رسانه‌های خود را به روی عموم مردم باز نگه دارد و اجازه دهد از طرف آن‌ها پیام دریافت کند. هر چقدر یک مدیر قابل دسترس‌تر و قابل مشاهده‌تر باشد، نام تجاری قوی‌تری خواهد داشت. در یک کلام، مدیر باید دیده شود و در دسترس باشد.

تمامی موارد بالا کاملاً صحیح است، اما «چگونه دیده شدن» اهمیت فراوانی دارد و این دیده شدن باید با کار کارشناسی و مطالعه و تجربه انجام شود تا بهترین اثربخشی را برای مشتریان و کسب و کار به همراه داشته باشد.

مسئله بعدی، نمایش واقعی مدیران شرکت‌ها در شبکه‌های اجتماعی است. رسانه‌ها و شبکه‌های اجتماعی هنوز به‌عنوان یک ابزار ۱۰۰ درصدی برای بازاریابی به کار برده نمی‌شوند. شبکه‌های اجتماعی بیشتر به‌عنوان یک ابزار ترویج و پوشش‌دهنده فعالیت‌های مارکتینگ و فروش مفیدند، اما دقت داشته باشید این شبکه‌ها باید بازتابی از واقعیات کسب‌وکار باشند. مدیر یک مجموعه هم الزاماً باید خود حقیقی‌اش را ارائه دهد. تصور کنید یک مدیر در یک عکس یا یک ویدئو یا حتی یک یادداشت برای مخاطبان مانند یک رُبات عمل کند؛ به نظرتان چه اتفاقی خواهد افتاد؟ نتیجه، نبود اعتماد به چنین شخصی از طرف مردم است. این کار باعث می‌شود مردم به عقب رانده یا به سمت رقبای شما کشیده شوند.

مردم و مصرف‌کنندگان محصولات یا خدمات هر شرکت، عاشق دیدن جنبه‌های دیگر کسب و کارها هستند. این‌که به‌عنوان مثال مدیر یک شرکت آخر هفته به کجا می‌رود یا چه تفریحاتی می‌کند، برای بسیاری از مخاطبان و مشتریان قابل توجه و حتی لذت‌بخش خواهد بود؛ چون مردم با جنبه‌های انسانیِ مدیر ارتباط بهتری برقرار می‌کنند تا یک کسب و کار خشک و فاقد روح. مردم علاقه دارند تجربه‌های یک مدیر را در زندگی بخوانند و یاد بگیرند.

درک صنعتِ مربوط به هر کسب و کار، از مواردی است که یک مدیر باید به آن توجه کند تا بتواند نام تجاری خود را بهتر بسازد و مدیریت کند. یک تجارت زمانی به‌درستی نزد مردم شناخته می‌شود که خوب اجرایی شود. این موضوع بسیار اهمیت دارد که یک مدیر صنعت خود را در داخل و خارج با حس مشترک بشناسد و با آن ارتباط بگیرد؛ این موضوع یعنی به‌روز بودن با همه‌ی روندها و اخبار و تغییرات آن صنعت. وقتی یک مدیر این‌گونه به فعالیت بپردازد، در صنعت خود چهره خواهد شد و این موضوع یعنی ارتقاء نام تجاری مدیر و در نتیجه کسب و کار.

بنابراین برندینگ شخصی مدیران در کسب و کارها با چه حجمی از اطلاعات و عملکرد‌ها به‌طور مستقیم سروکار دارد و این موضوع بیش از پیش، نقش تحلیل و مشاوره‌های تخصصی را برای حرکت صحیح مدیران روشن می‌کند.

برندینگ شخصی.برندینگ شخصی مدیر. کسب و کار. نام تجاری.کسب درآمد.

مطالب مشابه مدیران موفق و برندینگ:

ویژگی مدیران خلاق در کسب درآمد

نظر گوگل درباره نقش مدیران در افزایش کسب درآمد

کمک برند فلانکر به کسب درآمد

شناخت انواع مشتری  برای افزابش کسب درآمد

  شیوه های کسب و کار متنوع شده و مردم از طرق مختلف اقدام به کسب درآمد می کنند به همان اندازه و بیشتر هم سلیقه و علایق مشتریان هم متفاوت شده است . دوام و تداوم یک کسب و کار به شناخت درست سلیقه و علایق مشتری بستگی دارد چه بسا که جلب رضایت یک مشتری موجب ایجاد وفاداری مشتری شده و این وفاداری کسب درآمد بیشتر با فروش بیشتر را به همراه دارد و یا اینکه ریزش مشتری و از دست دادن آن و یا مشتری جدا افتاده کسب و کار ما را تحت تاثیر جدی قرار دهد. همیشه با اتخاذ راهکارهای درست مشتری ایده آل برای خود داشته باشیم .  شناخت و وجود انواع مشتری برای کسب درآمد بیشتر و یا تعطیلی یک کسب و کار حیاتی هست.

کسب درآمد . کسب و کار . انواع مشتری. ریزش مشتری. کسب و کار. مشتری. مشتری ایده‌آل. مشتری جدا افتاده.مشتری وفادار

در بازار کسب و کار همه جور مشتری پیدا می شوند. بعضی خوشحالند و بعضی ناراضی. بعضی وفادارند، بعضی جداافتاده. مشاور اندی هانسلمن می‌گوید در واقع ۱۰ نوع دسته‌بندی وجود دارد که می‌توان مشتری‌ها را در آن‌ها قرار داد، و بسیار حیاتی است که بدانیم کدام مشتری کجا قرار می‌گیرد. در این نوشتار انواع مشتری را به شما معرفی می‌کنیم. با ما همراه باشید.

آقای هانسلمن، که در شفیلد انگلستان به طیف گوناگونی از کسب و کارهایی که به سرعت در حال رشد هستند مشاوره می‌دهد، ابتدا با آن‌ها کار می‌کند تا مشتریان‌شان را بر اساس آن‌که انتظار بالا یا پایینی دارند، و کیفیت تجربه‌شان با کسب و کار بالا بوده است یا پایین دسته بندی کنند. این کار یک ماتریس چهار قسمتی در اختیار او می‌گذارد: خوشحال (انتظارات پایین/تجربه‌ی بالا)، وفادار (انتظارات بالا/تجربه‌ی بالا)، ناامید (انتظارات بالا/تجربه‌ی پایین)، و ناراضی (انتظارات پایین/تجربه‌ی پایین).

در حالی‌که این دسته‌بندی انواع مشتری ، یک نقطه‌ی آغاز عالی است، او معتقد است با به کارگیری موارد زیر در تقسیم‌بندی انواع مشتری ، می‌توانید حتی از این هم فراتر بروید:

۱. بی‌علاقه

آن ها چیزی که شما فراهم می‌کنید را نمی‌خواهند. و این لزوما چیز بدی نیست. شرکت‌های موفق روی مشتری‌هایی متمرکز هستند که خواهان محصول‌شان هستند، در حالی‌که شرکت‌های بی‌تمرکز به همه توجه می‌کنند. هانسلمن در مصاحبه‌اش گفت «داشتن تعدادی مشتری بی‌علاقه اشکالی ندارد. با تلاش برای تغییر آن‌ها وقت‌تان را تلف نکنید .»

۲. جداافتاده

شما این مشتری‌ها را برده‌اید اما آن‌ها فاقد وفاداری هستند. شما را صرفا یک تامین‌کننده‌ی دیگر می بینند که گاهی می‌توانید کمک‌شان کنید. در واقع منطقا خوشحال هستند، اما هیچ خریدی ندارند. او در وب‌گاه منجمنت‌ایشوز نوشت «نتیجه، ریزش مشتری و مبارزه‌ی دائم برای جذب کسب‌وکار جدید است. کسب‌وکارهای مشتری‌محور واقعی این مشتری‌ها را شناسایی کرده و سخت تلاش می‌کنند روابطی را که ایجاد کرده‌اند، تقویت کنند .»

۳. خوشحال

از انتظارات این مشتریان فراتر رفته‌اید، و این امر معمولا از طریق تماس شخصی صورت می‌گیرد، گرچه در برخی بخش‌ها ممکن است فقط به معنی فراهم کردن به موقع چیزها همراه با یک لبخند باشد. اما شادی می‌تواند محو شود، حتی زمانی‌که تلاش بسیاری را صرف توجه به مشتری‌ها می‌کنید. انتظارات رشد می‌کنند و ممکن است نتوانید آن‌ها را برآورده سازید.

۴. وفادار

این دوستان انتظارات بالایی دارند و دائما تجربه‌ای عالی کسب می‌کنند، بنابراین دلیلی ندارد که جای دیگری بروند. آن‌ها به شرکت شما برمی‌گردند، بیش‌تر خرج می‌کنند و راجع به شما با دیگران صحبت می‌کنند. نکته‌ی کلیدی در این‌جا تداوم است. باید یک فرهنگ خدمت به مشتری خلق کنید، همان‌طور که زاپوس، آمازون و اپل این کار را کرده‌اند.

۵. ناامید

وقتی کارها درست پیش نرود، ممکن است یک مشتری ناراضی گیرتان بیاید. شاید در گذشته خدماتی عالی فراهم می‌کرده‌اید اما آن را خراب کرده‌اید، یا شاید محصو‌ل‌تان با شرکت‌های دیگری که با مشتریان‌تان کار می‌کنند هم‌تراز نباشد. هانسل شما را تشویق می‌کند فرایندی ایجاد کنید تا در صورت ظهور ناامیدی‌شان با آن‌ها مقابله کنید. همان‌طور که هتل‌های ریتزکارلتون به کارکنان حرفه‌ای اجازه می‌دهد با صرف ۲۰۰۰ دلار یک مشکل را حل کنند. او پیشنهاد می‌کند برای پیدا کردن این ناامیدی در مشتری‌ها، این سوال را بپرسید:‌ ” آیا کاملا از آن‌چه انجام می‌دهیم رضایت دارید؟ ” در صورت راضی نبودن دلیل‌اش را جویا شوید.

۶. سرخورده

ممکن است مشتریان ناامیدی که مورد توجه قرار نمی‌دهید آزرده شوند و تجربه‌شان را به دیگران بگویند، همان‌طورکه وقتی خطوط هوایی ایالات متحده گیتار دیو کارول موسیقیدان کانادایی را شکستند، او از طریق یک ترانه‌ی پربازدید در یوتیوب، همین کار را کرد. هانسلمن می‌گوید « به هر قیمتی از به وجود آوردن مشتریان سرخورده پرهیز کنید. هرچه سریع‌تر با ناامیدی مقابله کنید. و به صورت برخط، در تالارهای گفتگو، یا سایت‌های رده‌بندی و رسانه‌های اجتماعی مراقب‌شان باشید.»اما هانسلمن هشدار می‌دهد که گاهی چنین مشتریانی آن‌چنان سرخورده خواهند بود که وقتی برای برگرداندن‌شان تلاش می‌کنید، توجهی نمی‌کنند.

۷. خاموش.

این آدم‌ها در گذشته مشتریان خوبی بودند اما به آرامی کنار رفته‌اند. اگر بتوانید به جای فرستادن ابزارهای بازاریابی معینی که احتمالا نادیده خواهند گرفت، گفتمانی با آن‌ها ایجاد کنید، نمایان‌گر یک فرصت هستند. ممکن است این گروه یک چالش باشد، اما معمولا بهتر است به جای کسب یک مشتری کاملا تازه، آن‌ها را به بازگشت ترغیب کنید.

۸. تخلیه‌کننده

این مشتریان سودآور نیستند، پول و هم‌چنین زمان و انرژی‌تان را تخلیه می‌کنند. همین امر آن‌ها را به گروه مهمی تبدیل می‌کند که باید تشخیص دهید، اما آقای هانسلمن می‌گوید تحقیقات انجام شده از سوی کی.ام.پی.جی نشان می‌دهد که نصف کسب‌وکارها قادر به شناسایی سودآورترین مشتریان، محصولات یا خدمات‌شان نیستند. قبل از کنار گذاشتن این گروه، سعی کنید آن‌ها را سودآور کنید. آیا کاری هست که برای آن‌ها انجام می‌دهید و لزومی به انجامش نیست؟ می‌توانید قیمت‌ها را بالا ببرید؟ در غیر این صورت، باید آن‌ها را رها کنید.

۹. رها شده

مادامی که معیارهای مشخصی داشته باشید خلاص شدن از دست مشتری‌ها ایرادی ندارد. برای مثال، به آن‌ها بگویید نمی‌توانید سطح خدمات موردنظرشان را با هزینه‌ای که در حال حاضر می‌پردازند فراهم کنید. از رد کردن مشتری‌ها نهراسید؛ در واقع، از خودتان بپرسید آیا مشتریان تخلیه‌کننده‌ی دیگری هم وجود دارند که لازم است رها شوند.

۱۰. ایده‌آل . این‌ها مشتریانی هستند که می‌خواهید و باید مدام به دنبال‌شان باشید. یعنی باید تعیین کنید چه کسانی هستند، نیازها و الویت‌های‌شان چیست، چگونه می‌توانید آن‌ها را جذب کنید.

آقای هانسلمن نتیجه می‌گیرد درک کردن این امر که مشتریان ایده‌آل – و مشتریان سایر تقسیم‌بندی‌ها- چه کسانی هستند، چارچوبی برای اقدامات بازاریابی‌تان فراهم می‌کند.

مطالب مرتبط با مشتری و کسب درآمد:

بازاریابی تلویحی، نفوذ غیرمستقیم در اعماق ذهن مشتری جهت کسب درآمد

اهمیت جذب مشتری جدید در کسب درآمد

ستون های اصلی یک برنامه‌ موفق تجربه‌ مشتری (CX)

سه استارت آپ موفق در کسب درآمد و جذب مشتری

جذب مشتری و کسب درآمد ساده از شبکه های اجتماعی

راههای تبدیل کاربر به مشتری جهت کسب درآمد