برندی جهانی با 500 هزار تومان

برندی جهانی با 500 هزار تومان

برخی از شرکت ها با سرمایه اندک شروع کرده اند و الان برای خودشان کمپانی بزرگ و بین المللی شدند یکی از این شرکتها در ایران در زمینه صنعت شوینده و تولید محصولات بهداشتی فعالیت می کرد و چنان در کارش رشد کرد که علاوه بر بازار ایران ، وارد کسب و کار بین المی شده و در حوزه بهداشتی سرمایه گذاری کلان کرده است. کسب و کار این شرکت که الان برای خودش برند معروفی شده برای تک تک ما ایرانیان با تفاوت نسل ها خاطره شده است. داستان تولد و رشد این شرکت شوینده بهداشتی و شیوه کسب و کار و درآمدزایی آن هم خواندنی و هم جالب است .

شعار تبلیغاتی‌اش در تلویزیون را، احتمالا همه ما به‌خاطر داریم که می‌گفت: «به سلامت خانواده می‌اندیشد.» همین جمله برای بسیاری از خانواده‌های ایرانی کفایت می‌کرد، تا سهمی از سبد محصولات بهداشتی و سلامتی و شوینده خود را به این برند اختصاص دهند. پیش از آنکه خیلی از ما به‌دنیا آمده‌ باشیم و خبری از ماشین‌های لباسشویی در خانه تک‌تک ایرنی‌ها باشد، مادرها از پودر رختشویی برف خاطره دارند و این تنها یکی از نام‌های آشنای محصولات برندی است که بیش از پنج دهه از تولدش می‌گذرد. با وجود فعالیت گسترده شرکت‌های جوان‌تر در میدان محصولات بهداشتی و شوینده، قطار تولیداتش هرگز متوقف نشده و همچنان با نام‌های گلنار، سیو، ارکید، سپید، گلی و رخشا در فروشگاه‌های ایرانی خودنمایی می‌کند. شرکتی که امروز با نام تجاری پاکسان آن را می‌شناسیم، از ابتدای دهه ۴۰ شمسی به ثبت رسیده و فعالیت تولیدی خود را آغاز کرده است. حالا با گذشت ۵۴ سال از آغاز به کارش، کتاب افتخارات این برند در حال قطور شدن است و دیگر نه‌تنها به‌عنوان یکی از نام‌های برتر صنعت مواد شوینده در ایران شناخته می‌شود، که آوازه محصولاتش به کشورهای همسایه و ‌آسیای میانه هم رسیده است.

•  پاکسان؛ فرزندی که دست‌به‌دست شد

پیش از آنکه نامی در قالب پاکسان شکل بگیرد، شرکت تولیدی پاک‌کن در دی‌ماه سال ۱۳۴۱ به‌طور رسمی به ثبت رسید و فعالیت تولیدی خود در زمینه مواد شوینده و بهداشتی را آغاز کرد. هشت سال بعد، این شرکت نام پاکسان به خود گرفت و در قالب سهامی خاص فعالیت خود را ادامه داد و تا سال‌های بعد از انقلاب هنوز به‌عنوان شرکت سهامی عام کار نمی‌کرد. با وجود آنکه مالکیت پاکسان در این ۵۰ و چند سال بارها عوض شده و سرنوشت این برند حکایت از فرازونشیب‌های زیادی در روند فعالیت‌هایش دارد، تولیدات شرکت در تمام این سال‌ها هرگز متوقف نشده است. پاکسان یک سال بعد از انقلاب به سازمان صنایع ملی ایران واگذار شد و وقتی به‌دنبال این واگذاری، شرکت دچار رکود شد، در سال ۱۳۷۰ آن را به بخش خصوصی منتقل کردند. عمر خصوصی‌سازی این برند چندان به درازا نکشید و سال ۷۳ زمانی بود که پاکسان به شرکت سهامی عام تغییر یافت و در بورس اوراق بهادار تهران هم پذیرفته شده است. از آن زمان تاکنون، هنوز نام سهامی عام زیر اسم شرکت به‌چشم می‌خورد. هرچند ۷۰ درصد سهام آن به شرکت توسعه صنایع بهشهر تعلق دارد و اکنون می‌توان پاکسان را فرزندی از فرزندان این هولدینگ دانست.
حالا کارخانه اصلی پاکسان در کیلومتر ۸ جاده قدیم کرج مستقر شده و محصولات بهداشتی، صنعتی و سلامتی‌اش از همین کارخانه به نقاط دور و نزدیک ایران و جهان صادر می‌شود. کشورهای همسایه ایران و جمهوری‌های مستقل آسیای میانه، میزبانان اصلی محصولات صادراتی پاکسان هستند. جالب است که یکی از شرکت‌های تابعه پاکسان، با نام «پاکسان ایروان» در ارمنستان واقع شده است و یکی از مقاصد اصلی صادرات این برند را به خود اختصاص داده است. پاکسان طبق برآوردها با سرمایه ۵۰۰ هزارتومانی در بدو تولد، فعالیت تولیدی‌اش را آغاز کرده است؛ هرچند اکنون آمار دقیقی از سرمایه شرکت وجود ندارد، اما مدیرعامل پاکسان می‌گوید که سود خالص شرکت در ۶ ماه اول سال ۹۵، جهشی ۹۲ درصدی داشته و به ۱۹ میلیارد تومان رسیده است.

•  سهم پاکسان در سبد خانواده‌های ایرانی و خارجی

عمر طولانی برند پاکسان نسبت به رقبای تجاری خود در این عرصه تولیدی، مهر تأییدی بر سهم قابل توجه آن در بازار داخلی است. معمولا برندهای کهنه‌کاری که در سال‌های متمادی کیفیت خود را حفظ کنند، کم‌کم تبدیل به جزئی جدایی‌ناپذیر از سبدهای خرید خانواده می‌شوند و به‌نظر می‌رسد پاکسان هم به‌واسطه کیفیت مناسب، در کنار آن تبلیغات تلویزیونی و اخیرا هم حمایت مالی‌اش از برنامه رمضانی «ماه عسل» بیش از قبل نام خود را در یادهای ایرانی حک کرده است. در حال حاضر ۴۵ درصد تولیدات صابون، ۲۰ درصد انواع پودر رختشویی و لباسشویی و ۲۰ درصد تولید کف‌شو در بازار داخلی ایران، از آن پاکسان است.
محمدرضا حیدری، که چندی است به سمت مدیرعاملی این بنگاه تولیدی برگزیده شده است، درباره آن می‌گوید: «پاکسان از ابتدای تأسیس خود تاکنون که بیش از پنج دهه از عمرش می‌گذرد، همواره در پی آن بوده که کیفیت را به‌عنوان محور تبلیغاتی خود برگزیند؛ تعهد شرکت به کیفیت تا جایی است که در بدترین دوران اقتصاد ایران و در اوج تحریم‌ها نیز مشتری‌محوری را رها نکردیم و برای باور بیشتر مشتریان داخلی و خارجی و وفاداری آنان به محصولات‌مان، تمام تلاش خود را به کار خواهیم گرفت. اکنون که فضای تازه‌ای در اقتصاد کشور ایجاد شده و این فضا بی‌شک بر روی مبادلات تجاری کشور تأثیرگذار خواهد شد، به‌دنبال آن هستیم تا بر پایه نوآوری مبتنی بر سلیقه مشتریان عزیز، نه‌تنها سهم بازار داخلی را افزایش دهیم، بلکه به نمایندگی از بخش تولیدی کشور در حوزه سلامت، سهم بازار خارجی خود را ارتقا بخشیم. بدون تردید موفقیت، یک کار تیمی است؛ برای موفق شدن پاکسان، همه عوامل مذکور موثر است و ما دست همه‌ ذی‌نفعان شرکت پاکسان را برای رسیدن به قله‌های جدید می‌فشاریم.»
امروز پاکسان می‌رود تا با تکیه بر خانواده‌اش که تا چند ماه دیگر ۵۵ ساله می‌شود، سهم خود از بازار ملی و بین‌المللی را افزایش دهد. در حال حاضر ۱۵ کشور دنیا میزبان محصولات این برند ایرانی هستند. صادرات پاکسان از ابتدای امسال تاکنون رشد ۱۸ درصدی داشته و کشورهای روسیه، عراق، ترکیه، عمان و افغانستان بزرگ‌ترین شرکای صادراتی این شرکت به‌شمار می‌روند. شرکایی که بیش از همه از محصولات پودری و صابونی پاکسان استقبال می‌کنند. با این حال پاکسان درصدد افزایش سهم خود در منطقه است و محمدرضا حیدری، مدیرعامل این مجموعه، می‌گوید: «شعار شرکت پاکسان «پیشگام در ایران و خوشنام در منطقه است» و ما معتقدیم که باید امروزمان بهتر از دیروزمان باشد و همه برنامه‌ریزی‌ها و اقدامات ما نیز در جهت تحقق و اجرایی شدن این هدف خواهد بود.»

کسب درآمد . کسب و کار . برند . برندسازی . پاکسان . تولید محصولات بهداشتی . سرمایه‌گذاری حوزه بهداشتی . صنعت موادشوینده . کارآفرینی . هولدینگ

کسب درآمد استارت‌آپی از بحران

  در دنیای کسب و کار و کسب درآمد برخی استارت آپ ها ره یک ساله را یک شبه طی کرده و برخی از بحران و تهدیدها فرصت عالی برای رشد و پیشرفت در همه جنبه ها استفاده می کنند. ونمو Venmo استارت آپ خلاق و مبتکر ، که به عنوان یک کیف دیجیتالی، جزو اولین شرکت های پیشرو در زمینه‌ی تکنولوژی‌های مالی (fin-tech) بود که در حال حاضر از شکوفاترین حوزه‌های فناوری و کسب‌وکار در دنیا به شمار می‌آید داستان ونمو از ابتدا تا رشد جهانی جالب و خواندنی است ضمن اینکه ثابت می کند که از یک ایده کوچک و دم دستی می توان جهانی را متحول کرد و جاودانه شد.

چگونه می‌توان یک استارت‌آپ جاودانه شد؟

داستان پیدایش و پیشرفت حیرت‌انگیز شرکت «ونمو»(Venmo) را می‌توان به‌حق داستانی افسانه‌ای در دنیای استارت‌آپ‌ها دانست؛ داستانی که با ملاقات دو جوان در دانشگاه آغاز شد و با تأسیس یک شرکت تکنولوژیکی که سرمایه‌ی تأسیس آن‌ها را والدین این دو جوان با وام گرفتن از بانک فراهم کرده بودند، ادامه پیدا کرد و پس از چند سال با فروش آن شرکت با معامله‌ای چند میلیون دلاری پایان پذیرفت؛ اما یاد و جایگاه ویژه‌ی این شرکت شگفت‌انگیز تا سال‌ها در ذهن کسانی که سودای ورود به دنیای جذاب استارت‌آپ‌ها را دارند، خواهد ماند.

صحبت از شرکت ونمو است که در سال ۲۰۰۹ تأسیس شد و جزو اولین شرکت‌های پیشرو در زمینه‌ی تکنولوژی‌های مالی (fin-tech) بود که در حال حاضر از شکوفاترین حوزه‌های فناوری و کسب‌وکار در دنیا به شمار می‌آید. این شرکت در مدت کوتاهی پله‌های ترقی را بالا رفت و آن‌قدر برای شرکت‌های بزرگ‌تر جذابیت پیدا کرد که توسط شرکت «برین‌تری»(Braintree) و سپس به‌وسیله‌ی شرکت مشهور «پی‌پال»(paypal) خریداری شد؛ اما شرکت ونمو چه کرد و چه نوآوری‌هایی را ایجاد کرد که این‌طور بین میلیون‌ها نفر در دنیا طرفدار پیدا کرد و شرکتی مانند پی‌پال را وسوسه کرد تا میلیون‌ها دلار برای خریداری آن بپردازد؟

ونمو در واقع یک کیف پول دیجیتالی است که با استفاده از آن، افراد اعم از خویشاوندان و دوستان می‌توانند به‌آسانی و با خیال راحت به همدیگر پول قرض بدهند و از همدیگر قرض بگیرند. در سال ۲۰۱۵ بیش از ۵/۷ میلیارد دلار در سرتاسر جهان توسط این کیف پول دیجیتالی منتقل شد که ۱۷۵ درصد بیش از سال ۲۰۱۴ بود. رشد خیره‌کننده‌ی ونمو در سال ۲۰۱۶ و پیش از واگذاری آن به پی‌پال نیز تداوم یافت ‌طوری که در نیمه‌ی نخست سال ۲۰۱۶ رشدی ۱۴۱ درصدی را در میزان پرداخت‌های فردبه‌فرد یا P2P خود به ثبت رساند. مجله‌ی تایم در سال ۲۰۱۶ ضمن ستایش از این شرکت، تأکید و توجه پیوسته‌ی مدیران ارشد ونمو برای تداوم روحیه‌ی خلاقیت و نوآوری در حوزه‌ی پلت‌فرم‌های دیجیتالی را ستود و چند مقاله در مورد علل موفقیت ونمو به چاپ رساند .

جالب است بدانید که بنیان‌گذاران ونمو یعنی «اندرو کورتینا»  (Andrew Kortina) و «اکرام ماگدون اسماعیل » (Iqram Magdon- Ismaeil) در ابتدای کار این شرکت در سال ۲۰۰۹ آن را به‌عنوان یک شرکت تکنولوژی موسیقی به ثبت رساندند که به کاربرانش این امکان را می‌داد تا متن‌هایی را برای گروه‌های موسیقی موردعلاقه‌شان بفرستند و در مقابل آهنگ‌های درخواستی خود را به‌صورت ایمیل از آن‌ها دریافت کنند و در این میان کارمزد ناچیزی هم به‌واسطه‌ی این ارتباط به ونمو پرداخت می‌کردند؛ اما پس از مدتی کوتاه و در پی اتفاقی که برای آن‌ها در نیویورک افتاد، این دو جوان مبتکر و خلاق تصمیم گرفتند تا تغییر رویه بدهند و به‌طور مستقیم وارد حوزه‌ی فاینانس کسب‌وکار مالی شوند.

ماجرای آن اتفاق ازاین‌قرار بود که یک روز که ماگدون برای گذراندن آخر هفته‌ی خود به نیویورک رفته بود، فراموش کرد کیف پولش را همراه خود ببرد و وقتی از دیگران درخواست ارسال پول کرد به موانع زیادی برخورد کرد و همین مشکلات، جرقه‌ای را در ذهن او زد که او و دوستش را به سمت تغییر رویه و ورود به بازار پرداخت‌ها و نقل‌وانتقال پول راهنمایی کرد. آن‌ها پس از مدت کوتاهی یک اپلیکیشن جدید طراحی کردند که به کاربران این امکان را می‌داد تا به جای دوستانشان که به هر دلیلی قادر به پرداخت صورت‌حساب‌های خود به‌صورت نقدی  یا با استفاده از کارت‌های اعتباری خود نبودند، به طور مثال،صورت‌حساب غذایی که آن‌ها در رستوران خورده بودند  یا کرایه تاکسی‌شان را پرداخت کنند.

بااین‌همه آن‌ها در ابتدای معرفی این اپلیکیشن جالب و کاربردی با مشکلات و موانع متعددی روبه‌رو بودند که در نهایت توانستند همه‌ی آن‌ها را از سر راه بردارند. یکی از مهم‌ترین این موانع، تردیدهایی بود که اغلب کاربران در مورد معتبر بودن و قابل‌اعتماد بودن پرداخت‌های فردبه‌فرد یا P2P در ذهن داشتند؛ اما بنیان‌گذاران شرکت ونمو با کمک  چند  جوان مبتکر دیگر که با آن‌ها همکاری می‌کردند، خیلی زود توانستند با اضافه کردن امکان ردیابی مسیر خرج شدن پولی که به دوست یا خویشاوندشان قرض داده بودند، به این اطمینان برسند که پول  قرض داده‌شان در جای درستی خرج شده است. این امکانات و موارد مشابه آن خیلی زود ونمو را از سایر سیستم‌های P2P متمایز ساخت و مهم‌تر از آن، این‌که توجه و اطمینان سرمایه‌گذاران را نیز جلب کرد ‌طوری که این شرکت توانست در سال ۲۰۱۰ بیش از ۲/۱ میلیون دلار سرمایه جهت قرض دادن به کاربران نیازمند از جانب سرمایه‌گذاران جذب کند.

آزادی کامل برای نوآوری

به گفته میشائیل واوگان، مدیر عملیاتی شرکت ونمو، یکی از رموز موفقیت‌های چشمگیر این شرکت در فراگیر بودن فرهنگ خلاقیت و نوآوری در تمام تاروپود آن و آزادی بی‌حدوحصر کارکنان برای انتخاب‌ها و تصمیم‌گیری‌های نوآورانه نهفته است. نماد اصلی حاکم بودن فرهنگ نوآوری در ونمو، برگزاری هفته‌ی «چالش» در هر فصل است که طی آن تمام کارکنان شرکت که در سال ۲۰۱۶ حدود ۲۰۰ نفر بودند، این امکان را پیدا می‌کنند تا ایده‌های خلاقانه و نوآورانه خود را با دیگران در میان بگذارند و در صورت پذیرفته شدن ایده‌شان، پاداش‌های ارزشمندی را نصیب خود سازند. از سویی دیگر در شرکت ونمو خبری از سلسله‌مراتب خشک و رسمی تصمیم‌گیری و اجرا نیست و هرکدام از تیم‌های داخل شرکت می‌توانند با پشت سر گذاشتن مراحل ساده‌ی پیشنهاد و تصویب طرح‌های پیشنهادی خود، خیلی زود به سراغ اجرای پروژه‌هایی بروند که دوست دارند  روی آن‌ها کار کنند و این پروژه‌ها را فوق‌العاده می‌دانند.

مت همیلتون، مدیر ارشد محصولات در شرکت ونمو نیز در مورد علل اصلی موفقیت و پیشگام بودن این شرکت در بخش تکنولوژی‌های مالی و پرداخت‌های فردبه‌فرد می‌گوید: «در شرکت ونمو روحیه‌ی نوآوری‌طلبی در تمام ارکان موج می‌زند و نیازی نیست که ایده‌های ناب و خلاقانه مدت زیادی در مسیر تبدیل شدن به محصول نهایی معطل بمانند.» مصداقی که او برای اثبات این مدعا بیان می‌کند، یکی از محصولات پرطرفدار شرکت یعنی« emoji »یا سرویس خودتکمیلی است که ایده‌ی اولیه‌ی آن در جریان یکی از هفته‌های چالش مطرح و فقط طی چند هفته به یکی از اپلیکیشن‌های جذاب ونمو تبدیل شد. از سویی دیگر چرخه‌ی حیات محصولات در شرکت نوآوری مثل ونمو به‌طور واقعی کوتاه است و هر محصولی که به عقیده‌ی اکثر کارکنان و البته مشتریان و کاربران شرکت، عمر مفیدش را از دست بدهد و دیگر آن جذابیت سابق را نداشته باشد، به‌سرعت از سبد محصولات و خدمات ونمو حذف می‌شود.

نمونه‌ی بارز این امر را می‌توان در حذف اپلیکیشن« Trust » مشاهده کرد که جزو اولین اپلیکیشن‌هایی بود که شرکت ونمو در ابتدای فعالیتش به جهانیان معرفی کرد و توجه چشمگیر کاربران را به خود جلب کرد اما خیلی زود و با ورود اپلیکیشن‌های جدید به پیشنهاد کارمندان شرکت حذف شد و جای خود را به اپلیکیشن‌های پیشرفته‌تری داد که در جریان برگزاری هفته‌های چالش شرکت مطرح شده بودند.

در سال‌های کوتاهی که از عمر شرکت ونمو می‌گذرد، این استارت‌آپ موفق ثابت کرد که مدلی را به کار بسته است که می‌تواند موردپذیرش و الگوبرداری سایر شرکت‌های نوپا و دانش‌بنیان شود و بسیاری از ناممکن‌ها را امکان‌پذیر سازد. بنا به ادعای مدیران ونمو، نوآوری و ابتکار پیوسته از همان آغاز جزو «دی‌ان‌ای شرکت» بوده و هست و همین ویژگی ارزشمند است که موجب شده تا این شرکت بتواند خیلی زود پله‌های ترقی و پیشرفت را طی کند و جایگاه مناسبی را در دنیای پرتکاپوی امروز که در آن توقف مساوی با افتادن و سقوط است، برای این شرکت فراهم آورد.

مسئله:

چگونه می‌توان از یک بحران فرصت تجاری ساخت؟

راه‌حل:وژ

ماجرای رشد و موفقیت شرکت ونمو نمونه‌ای کامل از تبدیل تهدیدات و بحران‌ها به فرصت است. ماجرای ورود این شرکت به حوزه‌ی فاینانس کسب‌وکار مالی، این است که یک روز که یکی از مؤسسان این شرکت برای گذراندن آخر هفته‌ی خود به نیویورک رفته بود، فراموش کرد کیف پولش را همراه خود ببرد و وقتی از دیگران درخواست ارسال پول کرد به موانع زیادی برخورد نمود و همین مشکلات جرقه‌ای در ذهن او زد که او و دوستش را به سمت تغییر رویه و ورود به بازار پرداخت‌ها و نقل‌وانتقال پول راهنمایی کرد. آن‌ها پس از مدت کوتاهی یک اپلیکیشن جدید طراحی کردند که به کاربران این امکان را می‌داد تا به جای دوستانشان که به هر دلیلی قادر به پرداخت صورت‌حساب‌های خود به‌صورت نقدی و یا با استفاده از کارت‌های اعتباری خود نبودند مثلاً صورت‌حساب غذایی که آن‌ها در رستوران خورده بودند و یا کرایه تاکسی‌شان را پرداخت نمایند.

کسب درآمد . کسب و کار . درآمد استارت آپ .Venmo . استارت‌آپ موفق . پلت فرم دیجیتال . تبدیل بحران به فرصت . تکنولوژی مالی . فین تک . کیف پول دیجیتال . مت همیلتون . ونمو

مطالب مشابه درباره استارت آپ :

آموزش شبکه‌سازی استارت‌آپی مناسب جهت افزایش کسب درآمد

شناخت روحیه خود قبل از راه‌اندازی استارت‌آپ و کسب درآمد

 آموزش کسب درآمد و جذب مشتری برای استارت‌آپ

راهکار موفقیت استارت‌آپ‌ها در تامین مالی

کسب درآمد موبایلی برای استارت‌آپ‌ها

استارت‌آپ‌ها محل مناسب کسب درآمد زنان

معرفی برترین استارت‌آپ های کسب درآمد

سه استارت آپ موفق در کسب درآمد و جذب مشتری

موفق ترین استارت آپ خارجی در کسب درآمد

موفق ترین استارت آپ های ایرانی

استارت آپ ویکند ایران

آسیب ها و مشکلات استارت آپ startup

تعریف و کارکرد استارت آپ یا استارتاپ startup

استفاده از ریسک به استراتژی پول‌ساز در کسب درآمد

  در کسب درآمد و مدیریت کسب و کار گاهی ما مجبور به اتخاذ سیاست کاری متفاوت و تا حدودی عجیب نسبت به دیگران می شویم . این رویه کسب و کار عجیب اگرچه موجب تمایز ما از دیگران می شود و مدل جدیدی از کسب و کار را ارائه می دهیم ولی در بارزار آشفته و نابسامان اقتصادی ، پذیرش ریسک است موضوعی که با تحلیل بازار و نااطمینانی که در آن وجود دارد از نظر رقبا قابل پذیرش نیست . بسیاری از شرکتهای بزرگ برای موفقیت در کسب درآمد و رفع مشکلات اقتصادی و یا پیشی گرفتن از رقبای خود ریسک یا خطرپذیری مزیت نااطمینانی را پذیرفته و سعی می کنند تا با تبدیل این ریسک، و تحلیل بازار ، از آن به عنوان استراتژی پول ساز و منبع عالی کسب درآمد استفاده کنند . همیشه که نباید از روش های ساده و امتحان شده و بدون خطر در کسب و کار استفاده کرد گاهی برخی شرکتهای بزرگ و کوچک با پذیرش ریسک در کسب درآمد، جهش بزرگ در کسب درآمد برداشته و استرژی پولساز آن بسیار خوب جواب می دهد و چه بسا از بحران بیرون آمده و کسب و کارشان نسبت به رقبا رونق بیشتری می گیرد.

در سال ۲۰۰۸، در اوج رکود جهانی، شرکت خودروسازی هیوندا مانند سایر شرکت‌های اتومبیل‌سازی از رکود شدید در فروش وسایل نقلیه متضرر شد. مصرف‌کنندگان ترسان از بیکاری وحشت‌زده از سقوط ناگهانی ارزش خانه‌های خود، دیگر انگیزه‌ای برای خریدهای گران‌قیمت که بازپرداخت آنها سال‌ها طول می‌کشید نداشتند. اکثر شرکت‌های خودروسازی یک طرزفکر تدافعی اتخاذ کردند و با کم کردن تولید و کاهش برنامه‌های آینده رشد به بحران اقتصادی واکنش نشان دادند.

اما شرکت خودروسازی هیوندا ایده متفاوتی داشت. پس از تحلیل آنچه به مشتریان بالقوه انگیزه می‌داد و آنچه آنها را از خرید باز می‌داشت، تیم مدیریتی این شرکت خودروسازی با برنامه‌ای به نام Hyundai Assurance تحول بزرگی ایجاد کرد؛ برنامه‌ای که حاوی یک نکته ساده و قابل‌توجه بود: از ما اتومبیل بخرید و اگر شغل‌تان را از دست دادید، ما آن را دوباره از شما خواهیم خرید و این مساله هیچ اثر منفی بر امتیاز اعتباری شما نخواهد داشت.

طی هفته‌هایی که صرف توسعه این ایده شد، هیوندا تبلیغات زیادی کرد و باعث شد تا این برنامه رشد پیدا کند. هیوندا با اندکی خلاقیت، به مشتریان بالقوه خود نشان داد که با وجود اقتصاد نامطمئن، اطمینان کافی دارد تا به‌جای مخاطره، یک «پوشش ریسک» به مشتریان خود ارائه دهد. به گفته جان کرافیک، رئیس سابق هیوندا و مدیر ارشد اجرایی فعلی برنامه خودروهای خودران گوگل، هیوندا به‌جای تسلیم شدن در برابر رکود، از اضطراب و تشویش بازار به بهترین شکل استفاده کرد.هیوندا توانست این دوره دشوار را هدایت کند؛ چرا که این شرکت با یک روش منحصربه‌فرد با ریسک مواجه شد. این شرکت خودروسازی به‌جای اینکه با کاهش موجودی، بیکار کردن خطوط تولید و تعدیل نیرو، صرفا ریسک از دست دادن کسب‌و‌کار را در دوره رکود مدیریت کند، یک استراتژی فروش طراحی کرد که تمرکز آن روی نوسانی بود که ریسک ایجاد می‌کرد.

ما این استراتژی را «مزیت نااطمینانی» می‌نامیم. رهبران شرکتی در این استراتژی، با فعالیت‌های هدف‌دار و برجسته به سوی فرصت‌های جدید بازار، تغییرات نوآورانه ایجاد می‌کنند. بسیاری از شرکت‌ها با یک چارچوب تاکتیکی بر مبنای مدیریت پیامدهای بالقوه (همان‌طور که در عبارت منفعلانه «مدیریت خواهیم کرد» وجود دارد) با ریسک مواجه می‌شوند؛ اما این نگرش بدون محافظت در برابر بزرگ‌ترین ریسک‌ها (ریسک‌هایی که ناشناخته هستند) ممکن است دیوارهای محافظ بزرگ‌تر ایجاد ‌کند. مزیت نااطمینانی مساله‌ای متفاوت است: یک استراتژی که مدیران را به درک ناشناخته‌ها به‌عنوان متمایزکننده بازار و فرصتی برای ارائه راه‌حل‌های نوآورانه وادار می‌سازد؛ راه‌حل‌هایی که برای مشتریان، سرمایه‌گذاران، شرکای استراتژیک، تنظیم‌کنندگان و رقبا جذاب است. به‌طور خلاصه، مزیت نااطمینانی چیزی ورای معنای معمول مدیریت ریسک است؛ تا بدون دستپاچگی ارزش جدید و پایدار ایجاد کند؛ به عبارت دیگر، جست‌وجوی روش‌هایی برای دستیابی به بهترین پیامد از میان بدترین آنها.

این ایده که می‌توانید نااطمینانی را به مزیت تبدیل کنید، حداقل به سال ۱۹۲۱ بازمی‌گردد که کتاب «ریسک، نااطمینانی و سود» نوشته فرانک نایت نوشته شد و یک چارچوب تئوریک ایجاد کرد. نایت، یکی از موسسان دانشکده نئوکلاسیک شیکاگو، عدم اطمینان را به‌عنوان موقعیت برخورد با ریسک‌هایی تعریف کرده است که قادر به اندازه‌گیری یا پیش‌بینی نیستند. به عبارت دیگر، نه‌تنها دارایی‌های خود را در معرض ریسک می‌گذارید، بلکه بیان اینکه با چه مقدار ریسک مواجه‌اید نیز غیرممکن است.

اما طبق نظر نایت، این نوع از نااطمینانی برای وجود سود، ضروری است. اگر از پیش می‌دانستید که با چه مقدار ریسک روبه‌رو بوده‌اید، پس رقبای شما نیز قادر به چنین کاری بودند. هر بار که شما یک مزیت رقابتی به‌دست می‌آورید، فرد دیگر می‌تواند راهی برای رقابت در زمینه مشترک بیابد. بنابراین، اگر به‌عنوان یک مدیر ارشد اجرایی یا رهبر خلاق، به دنبال ورود نااطمینانی به‌عنوان یک استراتژی در کار هستید، باید دیدگاهی مانند نایت را بپذیرید. توانایی شما در شناسایی فرصت‌های پنهان در نیروهای مخل و سپس استفاده از آنها برای تمایز شرکت‌تان از رقبا، بهترین منبع خواهد بود. عدم اطمینان خاصی که با آن مواجه‌اید، ممکن است از تشویش در بازار (همان‌طور که برای هیوندا اتفاق افتاد) یا از یک بحران ناگهانی ناشی شود. عدم اطمینان می‌تواند یک دارایی باارزش باشد.

تبدیل نااطمینانی به ارزش

در دورانی که همه کسب‌و‌کارها باید آماده مقابله با تروریسم، حملات سایبری، شکست شرکا، بلایای طبیعی، تصادفات، فجایع محیط‌زیستی و فروپاشی بازار باشند، اینکه شرکت‌ها بخواهند به‌جای پذیرش غیرمنتظره‌ها، روی ایجاد حفاظ در مقابل آن تمرکز کنند، قابل‌درک است. همه این استراتژی‌های مدیریت ریسک، که برای حداقل کردن تلفات در نظر گرفته می‌شوند، به آسانی از یک شرکت به شرکت دیگر تکرار می‌شوند؛ اما هیچ جنبه مثبت رقابتی ارائه نمی‌دهند.

در واقع، مدیریت ریسک سازمانی به‌عنوان یک سلاح استراتژیک شکست می‌خورد؛ چرا که این نوع مدیریت از اساسی‌ترین جنبه از چشم‌انداز کسب‌و‌کار غافل است: بازار.یک برنامه مدیریت ریسک، شناسایی فرصت‌های منحصربه‌فردی که همراه بی‌نظمی و آشوب است را دشوارتر می‌سازد. در این محیط، آیا سرمایه‌گذاری‌های شما در مدیریت ریسک که عمدتا هدف داخلی دارد، به سوی حفظ ارزش‌های سازمانی است؟ اگر پاسخ شما به این پرسش مثبت است، پس شرکت شما به فرصت‌های نااطمینانی بی‌توجه است. شما می‌توانید از طریق ریسک‌هایی که شرکتتان اخذ می‌کند راهی بهتر برای تمایز خودتان بیابید.

یکی از نویسندگان این مقاله به نام لری لینچ، دریافت که چگونه یک شرکت می‌تواند تفکر و شیوه عمل خود را توسعه‌ دهد؛ عاداتی که می‌تواند آن را قادر به بهره‌مندی از مزیت نااطمینانی سازد. او از سال ۱۹۹۱ تا ۱۹۹۵ و تنها چند سال پس از بحران پس‌انداز و وام که در آن بیش از هزار بانک ورشکست شدند، در گروه‌های عملیاتی، تکنولوژی و استراتژی ریسک در بانک Chase Manhattan کار می‌کرد. تعدادی از بانک‌های بزرگ دیدگاه جدیدی نسبت به ریسک اتخاذ کردند و رهبران Chase نااطمینانی‌های مرتبط با فعالیت‌های مختلف بانکی شامل خدمات گسترده بانکداری الکترونیک و انتقال وجوه را مورد بررسی قرار دادند.

با مجهز شدن به دانش قوی‌تر، آنها می‌توانستند محصولات جدیدی را معرفی کنند. این بانک همچنین پلت‌فرمی ایجاد کرد که به‌واسطه آن فروش‌ها، توسعه محصول و پرسنل نوآور می‌توانند به آسانی اطلاعات ریسک‌ها را در نقاطی مانند بازارهای نوظهور، بانکداری عمده و خصوصی و مشاور املاک مدیریت کنند؛ بنابراین هر فرد دخیلی می‌تواند از دیگری بیاموزد و سرمایه‌گذاری و استراتژی‌های خدمات خود را بهبود بخشد.تجربیات ما با شرکت‌هایی که از نااطمینانی مزیت به‌دست می‌آورند نشان داده است که منافع به‌دست آمده را می‌توان به دو دسته گسترده تقسیم کرد.

۱- درآمدها و فرصت‌های رشد جدید.

بهترین مثال برای این مورد شرکت AstraZeneca در چین است. چند سال گذشته برای شرکت‌های دارویی خارجی که در بزرگ‌ترین بازار جهان فعالیت می‌کنند، سالی دشوار بود. دولت آمریکا شماری از شرکت‌ها با پزشکان رشوه‌گیر را به نقض «قانون اقدامات فسادآلود خارجی» متهم کرد. اما زمانی که دولت چین سختگیری‌های خود را شروع کرد و در سال ۲۰۱۴ جریمه‌ای قریب به ۵۰۰ میلیون دلار بر شرکت GlaxoSmithKline (شرکت دارویی انگلیسی) اعمال کرد، این سختگیری‌ها یک علامت واضح برای بازیگران صنعت بود؛ علامتی که می‌گفت دستورالعمل‌های کسب‌و‌کار در آنجا در حال تغییر است.

در پاسخ شرکت‌های دارویی غربی در چین در بهترین حالت با احتیاط پیش‌ می‌‌رفتند و در بدترین حالت عقب‌نشینی می‌کردند. دارایی‌ها فروخته شدند، تعدیل نیروها اعلام شد و تجدیدسازمان در مقیاس وسیع انجام شد.اما AstraZeneca در میان شرکت‌های جهان نگرش متفاوتی اتخاذ کرد. این شرکت کمپین استراتژیکی را شروع کرد تا بداند که از نااطمینانی ناشی از عملکرد دولت چین چه مزیت‌هایی به‌دست می‌آید.

برای تحقق این امر، AstraZeneca بهترین استعدادهایی را که رقبایش اخراج کرده بودند، استخدام کرد و از این افراد متخصص در بازار چین و برای تحلیل روش‌های بالقوه برای سودآوری استفاده کرد. به‌طور خاص این شرکت پیوستگی استراتژیک با WuXi AppTec، تولیدکننده چینی دارو، را گسترش داد و بیش از ۱۵۰ میلیون دلار در تسهیلات جدید (داروهای بیولوژیک پیشرفته که از سلول‌های زنده ساخته شده‌اند) سرمایه‌گذاری کرد. بیولوژیک‌ها اساس بسیاری از داروهای بسیار موثر هستند و دولت چین می‌خواست تا این حوزه پرمنفعت را به‌طور جدی‌تر دنبال کند. نتیجه سرمایه‌گذاری‌های AstraZeneca در چنین مشارکت‌هایی، با بلوغ بازار داروی چین، بیش از پیش آشکار خواهد شد.

۲- بازدهی بالاتر در تخصیص منابع متمرکز بر ریسک، اصولا از هدف‌گذاری موثرتر زمان و سرمایه موجود در نااطمینانی‌ها ناشی شده است و می‌تواند مستقیما بر مدل کسب‌و‌کار تاثیر بگذارد.چون تیم‌های مدیریت ریسک در اکثر سازمان‌ها به‌عنوان ماموران عملیاتی خدمت می‌کنند و نه تسهیل‌کنندگان استراتژیک، مسوولیت بازتعریف و تجزیه و تحلیل ریسک برعهده مدیران کسب‌و‌کار است و زمانی که Rockwell Automation (یک تولیدکننده تجهیزات صنعتی) از سال ۲۰۰۷ ایده را آغاز کرد، این ایده در مرکز ارزیابی عرضه‌کنندگان بود. تا حدی تلاش‌های مدیریت ریسک این شرکت همیشه این احتمال را در نظر می‌گرفت که عرضه‌کنندگان قطعات یا مواد خام با برخی رخدادهای غیرمنتظره در معرض خطر هستند، اما Rockwell با هزاران شرکت در شبکه خود، تمایز اندکی بین شرکای حتمی و کوچک‌تر ایجاد کرده است. تیم مدیریتی آن نه اثری قوی بر اینکه کدام شرکا بیشترین ریسک را متحمل می‌شدند داشت و نه اینکه کدام یک نسبتا از اختلال در امان بودند (به‌عنوان مثال از بلای طبیعی یا یک رویداد سیاسی و اقتصادی).

رهبران این شرکت تصمیم گرفتند تا با انجام یک تحلیل کامل این موقعیت را تغییر دهند. Rockwell پس از شناسایی ضروری‌ترین عرضه‌کنندگان و رتبه‌بندی آنها بر مبنای مقیاس ریسک، یک استراتژی در پیش‌ گرفت تا از نوسان ریسک مربوط به برخی شرکت‌ها منفعت کسب کند. برخلاف انتظار، اگر عرضه‌کنندگان شکست می‌خوردند، زنجیره ارزش Rockwell متضرر می‌شد. بنابراین، Rockwell منابع گسترده‌ای (انسانی و مالی) را اختصاص داد تا از این عرضه‌کنندگان مهم حمایت کند؛ به این شکل که برای اولین بار پیوندهای نزدیکی با آنها تشکیل داد.نتیجه این امر مزیت غیرمنتظره‌ای بود: حلقه نوآوری. جلسات و بحث‌های مکرر در مورد روش‌هایی برای بهبود عملیات و طراحی‌ها، منجر به جمع‌آوری ایده‌های جدید برای محصولات و اجزا و کارآیی شد. این عوامل سرانجام به هر دو جنبه معادله «سازنده تجهیزات اصلی/ عرضه‌کننده» کمک کرده است. این تلاش در نهایت، نگرشی که از ریسک هراس دارد را به یک شبکه آزاد از شرکت‌های گروهی تبدیل کرد.

از تئوری تا عمل

اگر می‌خواهید کار مشابهی در سازمان خودتان انجام دهید، می‌توانید با هدایت کردن اعمال و حرف‌های خود و ارائه پیامی واضح و مختصر برای هر فرد در سازمان‌تان شروع کنید. پیام موردنظر این است که شما با نااطمینانی‌ها مواجه‌اید و از آنها برای القای نوآوری استفاده می‌کنید. افراد در هر سطحی از سازمان، به‌جای ترس از واکنش مدیریت، باید باور کنند که اگر به مدیران‌شان امکان شناخت علل مشکلات و ارائه ایده برای راه‌حل‌ها یا جایگزین‌های تاکتیکی را بدهند، مورد پاداش قرار خواهند گرفت.

این تقاضا برای دیدگاه‌ها و ایده‌ها، فرصت‌هایی برای کارشناسان در شرکت فراهم می‌کند. آنها بخشی از جلسات مربوط به رشد سازمان می‌شوند و بهترین دانش و مهارت خود را ارائه می‌دهند؛ چرا که این کار تمرینی است که با ماهیت بشر متناسب است (اینکه هر فردی می‌خواهد در امور مربوطه دخالت داده شود).پس از اینکه در مسیر رشد قرار گرفتید، چالش‌ها ادامه می‌یابند. افراد در سراسر شرکت شما باید با یکدیگر کار کنند تا از عمیق‌ترین توانمندی‌های کسب‌و‌کار، شامل دانش و استعدادهای گوناگون و بزرگ‌ترین شایستگی‌ها (مانند مدیریت داده‌ها و تجزیه و تحلیل، ابزارهای بصری‌سازی(visualizing tools)، توسعه محصول و مهارت‌های برندسازی) استفاده کنند تا نگرش جدید شما به ثمر برسد.

توسعه این نوع از فرهنگ شرکتی آسان نیست؛ اما می‌تواند محقق شود. این نوع فرهنگ رهبران نوآور در جایگاه‌های ارشد شرکتی ایجاد می‌کند؛ رهبرانی که می‌توانند شرکت‌های خود را در مسیرهای خلاقانه و غیرمعمول هدایت کنند.

این نگرش برخلاف طرزتفکر اکثر مدیران ریسک است؛ مدیرانی که عموما عهده‌دار حفظ وضع کنونی بوده‌اند. آنها درک خواهند کرد که مزیت نااطمینانی راهی برای افزایش اهمیت آنها در سازمان ارائه می‌دهد، اما ممکن است آنها در صورت نبود ریسک در شرایط فرصت‌های استراتژیک، نگران باشند که در حاشیه قرار بگیرند.به‌طور خلاصه، اگر شما یک مدیر ارشد هستید، نمی‌توانید به‌طور کامل ریسک را در خلال پارامترهای منابع رقابتی کنترل کنید. انجام این کار یک اشتباه است.

بلکه باید نااطمینانی‌ها را کشف کنید و از آن بهره ببرید. اگر بتوانید آنچه در بازارها غیرقابل‌پیش‌بینی و برای رقبای شما ناشناخته است را بشناسید و آن را در جلسات استراتژیک رشد وارد کنید؛ آنگاه در مقابل رقبایی که هنوز ریسک و نااطمینانی را به‌عنوان تهدید می‌بینند موفق خواهید شد. نکته آخر آنکه رهبران خلاق از ریسک کردن نمی‌هراسند؛ آنها ریسک را به یک استراتژی پول‌ساز تبدیل می‌کنند.

کسب درآمد . پول ساز. کسب و کار . استراتژی . استراتژی پول ساز . پذیرش ریسک . تحلیل بازار . تمایز در بازار . کسب و کار . مدل کسب و کار . مزیت نااطمینانی

شیوه بازاریابی و کسب درآمد با محصول جدید

  ترفندهای زیادی برای کسب و کار و افزایش درآمد وجود دارد که می توان از آنها استفاده کرد منتهی مسئله ای که وجود دارد این است که ما یک محصول جدید و شاید ناشناخته داریم و می خواهیم با راهکارهایی این محصول جدید را بفروشیم و کسب درآمد کنیم . در معرفی محصول جدید و بازاریابی اینترنتی قبل از هر چیز ما باید بازار را خوب بشناسیم و بر اساس این شناخت، از رقابت حاکم بر آن اطلاع کافی داشته باشیم تا بتوانیم محصول خود را نسبت به رقبا بهتر عرضه و به فروش برسانیم . برای این کار باید ترفندها و شگردهای بازاریابی را در جهت معرفی محصول جدید به کار ببریم در اینجا قصد دارم تا این ترفندها و شیوه های بازاریابی و کسب درآمد را ارائه دهم :

برای معرفی تأثیرگذار محصول یا خدمت جدیدتان، این دستورالعمل هفت مرحله‌ای را به شما معرفی می‌کنیم.
پس می‌خواهید محصول یا خدمت جدیدی را روانه بازار کنید! فکرهایتان را کرده‌اید و دقیقا می‌دانید تصمیم به ارائه‌ی چه محصولی دارید. حالا فقط باید فکری به حال فروش محصول خود بکنید. خیلی ساده به نظر می‌رسد، نه؟ امّا روزانه تعداد بی‌شماری از محصولات یا خدمات جدید کاملاً نادیده گرفته می‌شوند زیرا در معرفی آن‌ها به بازار از روش درستی استفاده نشده است. درواقع درصد بالایی از تماس‌های روزانه با کارشناسان شرکت من، از سوی مدیران کسب‌وکارهای کوچک است که تقاضای خدماتی از این دست دارند. ما هم آن‌ها را راهنمایی می‌کنیم تا این هفت گام را درست و دقیق بردارند و محصول یا خدمت جدید خود را با موفقیت وارد بازار کنند.

۱-از شرایط رقابت در بازار شناخت کافی کسب کنید
در بسیاری از دوره‌های آموزش بازاریابی، نحوه انجام تحلیل SWOT را به شرکت‌کنندگان آموزش می‌دهند. برای این کار ابتدا باید شرایط رقبا‌تان را به دقت بررسی کنید. یک فهرست دقیق از شرکت‌هایی تهیه کنید که محصول یا خدمات آن‌ها مشابه محصول موردنظر شما برای ارائه به بازار است. حتی اگر فکر می‌کنید محصول یا خدمت شما کاملاً بی‌نظیر است و هیچ رقیبی در بازار ندارد، بازهم خود را به‌جای مشتریان مشتاق بگذارید و ببینید ممکن است به‌جای محصول شما چه چیزی را بخرند. پس از شناخت رقبای خود، ابزارهای بازاریابی آن‌ها ازجمله آگهی‌های تبلیغاتی، بروشورها و وب‌سایتشان را بررسی کنید. قدرت مقابله محصول یا خدمت جدید خود با محصولات موجود در بازار را ارزیابی کنید؛ نقاط برتری شما کدام است؟ کدام‌یک از شرکت‌های حاضر در این رقابت یا محصولات آن‌ها برای موفقیت شما تهدید به‌حساب می‌آیند؟

۲-مشتریان ایده آل را هدف بگیرید
اگر می‌خواهید با کمترین هزینه‌ی ممکن، محصول یا خدمت خود را با موفقیت روانه بازار کنید، باید روی مشتریان مشتاقی متمرکز شوید که احتمال بسیار بالایی دارد محصول شما را بخرند. این افراد ممکن است مشتریانی باشند که هم اکنون از محصولی مشابه استفاده می‌کنند و ارزش ویژگی‌ها و امکاناتی را که شما به محصولات موجود اضافه کرده‌اید، می‌دانند. بهترین مشتریان مشتاق برای شما کسانی هستند که نسبت به محصول شما احساس نیاز می‌کنند؛ توانایی مالی برای خرید آن را دارند و تمایل خود را برای خرید چنین محصولی، مثلاً از طریق خرید کردن از رقیب شما،  ابراز کرده‌اند. به یاد داشته باشید برآوردن یک نیاز موجود، بسیار ساده‌تر از ایجاد نیاز جدید است.

۳-یک ارزش پیشنهادی منحصربه‌فرد ایجاد کنید

در این مرحله، باید درک کاملی از محصول خود داشته باشید تا بتوانید آن را از  رقبا‌تان متمایز کنید و در معرض دید کسانی قرار دهید که باید از آن بهره‌مند شوند. امّا آیا واقعاً می‌دانید که چرا مشتری باید از میان تعداد زیادی از محصولات مشابه موجود در بازار محصول شما را انتخاب کند؟ محصول شما چه مزایا و ویژگی‌هایی دارد که مشتری مشتاق بیش از همه به آن اهمیت بدهد؟ حرف آخر آن که «بسته بندی» و نحوه‌ی معرفی محصول یا خدمت شما باید کاملاً منحصربه‌فرد باشد و نیازها و خواسته‌های بهترین مشتریان مشتاق‌تان  را برآورده کند.

۴-تاکتیک‌ها و استراتژی‌های بازاریابی خود را تعیین کنید
گام بعدی انتخاب کانال‌های فروش و بازاریابی مناسب است. مثلاً، باید انتخاب کنید که آیامی‌خواهید فروش‌تان را آنلاین انجام دهید یا از طریق کاتالوگ و یا فروشندگان دیگر ؟ معمولاً بازاریاب‌هایی که از چندین کانال مختلف برای کار خود استفاده می‌کنند، به موفقیت‌های بزرگتری دست می‌یابند زیرا مشتریانی که قدرت خرید بالایی دارند و محدودیتی در زمان و مبلغ خرید ندارند، مایل اند که مقدار بیشتری پول خرج کنند و زمان بیشتری را برای خرید بگذرانند. فرض کنیم استراتژی شما عرضه یک دستگاه بدنسازی با قیمت مناسب به مشتریانی باشد که توان پرداخت هزینه اشتراک باشگاه‌های بدنسازی یا خرید دستگاه‌های ورزشی خانگی گران قیمت را ندارند. در این شرایط باید روش سنتی بازاریابی مستقیم و فروش آنلاین را به‌عنوان کانال‌های اصلی به کار بگرید و از ترفندهایی مانند آگهی‌های بازرگانی تلویزیونی، تبلیغات آنلاین یا درخواست‌های ایمیلی حاوی لینک به وب‌سایت‌تان هم استفاده کنید.

۵- محتوا و رویکردهای بازاریابی خود را آزمایش کنید
با آن‌همه پولی که برای معرفی یک محصول یا خدمت جدید به بازار لازم است، بی‌احتیاطی بزرگی است که بدون آزمایش شیوه‌های بازاریابی، آن‌ها را به مرحله اجرا درآورید. بهتر است نحوه معرفی محصول یا خدمت خود و همچنین پیام‌های تبلیغاتی و دیگر ابزارهای بازاریابی خود را آزمایش کنید. متناسب با محصول و بودجه‌ای که در اختیار دارید، می‌توانید از گروه‌های رسمی استفاده کنید یا این‌که خیلی ساده میزگردی با حضور تعدادی از مخاطبان موردنظر خود برگزار کنید. همچنین می‌توانید از تحقیقات آنلاین استفاده کنید یا این‌که محصول‌تان را برای آزمایش بین یک گروه منتخب از کاربران پخش کنید. تنها پس از تکمیل فرآیند این آزمایش‌ها، وارد مرحله نهایی طراحی و اجرای ابزارها و شیوه‌های بازاریابی شوید.

۶- کمپین خود را سر و سامان دهید
روابط عمومی اغلب نقشی حیاتی در معرفی یک محصول یا خدمت به بازار دارد. می‌توانید از تاکتیک‌های روابط رسانه‌ای برای انتشار یک مقاله یا شرکت در یک مصاحبه استفاده کنید؛ ترتیبی بدهید که محصول‌تان در رسانه‌های جمعی موردبررسی قرار بگیرد؛ یک رویداد عمومی برای معرفی محصول برگزار کنید یا از شگردهای بازاریابی دهان به دهان، برای بر سر زبان انداختن نام محصول خود استفاده کنید. صرف‌نظر از این‌که کدام شیوه تبلیغات را به کار می‌گیرید؛ باید ابتدا اطمینان حاصل کنید که محصول‌تان برای عرضه به بازار کاملاً آماده و در دسترس باشد تا بدین ترتیب حداکثر سود ممکن را از خدماتی که ارائه می‌کنید ببرید. اقدامات و تلاش‌های دیگر شما درزمینه‌ی بازاریابی هم دقیقاً باید در ادامه این فعالیت‌های رسانه‌ای و هماهنگ با آن‌ها تنظیم شوند. در هفته‌ها و ماه‌های اول، نتایج حاصل از تبلیغات رسانه‌ای خود را رصد کرده و آماده باشید که کمپین خود را با آن بخش از این فعالیت‌ها که بیشترین فایده را برایتان داشته‌اند، تنظیم کنید.

۷- از چرخه‌ی عمر محصول خود آگاه باشید
کمپین تبلیغاتی که در طول دوره‌ی معرفی و آموزش درباره‌ی محصول یا خدمت خود از آن استفاده می‌کنید، به اقتضای تکامل و جا افتادن محصول در بازار باید به‌روز شود. اگر بازخوردهای دریافتی از فرآیند بازاریابی را به دقت تحت نظر داشته باشید، روند کاهش نتایج مطلوب، به شما خواهد گفت که چه زمانی وقتش رسیده که تغییراتی در محصول یا خدمت خود ایجاد کنید، پیام‌های رسانه‌ای خود را عوض کنید. حتی ممکن است متوجه شوید که عمر این محصول خاص دیگر به سرآمده و باید بستر را برای عرضه  ایده بزرگ بعدی خود به بازار آماده کنید.

ترفند بازاریابی . کسب درآمد . ترفند کسب درآمد .بازاریابی . تحلیل swot . چرخه عمر محصول . کسب و کار . کمپین بازاریابی اینترنتی . محصول جدید . معرفی محصول جدید

مطالب مشابه بازاریابی و کسب درآمد:

 استراتژی بازاریابی برای کسب درآمد

بازاریابی اینترنتی و کسب درامد از اینترنت

بازاریابی اینترنتی: کسب درآمد موبایل

بازاریابی اینترنتی : بازاریابی در شبکه های اجتماعی

بازاریابی اینترنتی: کسب درآمد با بازاریابی حضوری

بازاریابی اینترنتی : کسب درآمد با ایمیل مارکتینگ

بازاریابی اینترنتی: کسب درآمد از سایت پزشکی

بازاریابی اینترنتی: تاثیر سئو در کسب درآمد از اینترنت

آموزش کسب درآمد و بازاریابی اینترنتی برای رستوران

آموزش بازاریابی اینترنتی : کسب درآمد با بازاریابی چریکی

آموزش بازاریابی اینترنتی : بازاریابی دهان به دهان در کسب آمد از اینترنت

آموزش بازاریابی اینترنتی : ابزار بازاریابی و کسب درآمد از اینترنت